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业额较高,有自己的销售特色和及时响应的客服.但这样的卖家往往对供应商也有很高的要求,例如产品知名度、价格优势、政策支持等等.较小的分销商,供应商又看不上,虽知聚沙成塔的道理,但却在执行的过程中过于激进,适得其反！
更有甚者,希望分销商一开始就把自己所有的商品都铺货上架,恨不得每个分销商店里都在卖自己的商品等逐步就形成了好的分销商看不上我,小的分销商我又看不上的尴尬,不及时调整,还将恶性循环.
实际操作中,麦包包的经验值得我们借鉴： 首先,所有下游分销商在申盟的时候都必须通过确认,初步判断其规模、网络零售能力及诚信度资质；
大部分分销商在经过审核后,都设定在入门级的代理资格,提供少量的市场热销商品,价格在网络市场中有一定优势；
经过2～3周的试销期,分销商优胜劣汰,销量好的分销商再给予更多的产品线支持,提升其业务量.
通过这样“广进、少量”的做法,不仅仅降低了前期因商品数据的庞大而导致的在线铺货的难度,又能很好地依照二八定律,自然筛选和扶持优质分销商.而给予更多产品线还是一种很好的激励手段,为日后与分销商的深入合作起到了推进作用.
激励环环相扣,层层递进
桃乐丝是一个韩装品牌“乔伊思”的供应商,它在渠道招募的环节上,不仅仅采取了跟麦包包一样的分销商筛选和产品配备机制,同时品牌在线上的推送也和激励做到了环环相扣,层层递进.
试销阶段,保障销量,让分销商自然优胜劣汰；
第二阶段,通过丰富分销商的商品种类,鼓励分销商达成更高的交易额；
第三阶段,确定部分主打商品,以特价或活动的形式推送给分销商,例如常见的“包邮”、“搭售”、“加倍返点”等手法,迅速推动分销商的销量；
最后,销量最高的分销商还有机会获得桃乐丝的奖励,在淘宝上投放相应的广告,再次拉升其销售额.
这种品牌结合激励的手段是有效的.激励的核心是推进分销商销量的产出,过程紧紧围绕品牌,最终达到双赢的结果.根据二八定律和长尾理论,销量占比80％的核心分销商往往是通过这些过程手段将其提炼出来的,这对于供应商来说意义深远.
网络分销七大要点
冰 寒
一、确立接纳新事物的心态
许多企业在面对网络分销渠道时,怀着各种各样的态度,有的羡慕,有的猜疑,最典型的却是“鸵鸟心态”――不敢直面可能遇到的问题,所以干脆彻底回避.
其实很多企业不熟悉网络分销体系的建设与管理的情况,甚至把许多在网上售卖产品根本就无所谓分销“体系”和“管理”的行为认为是网络营销,从而将各种各样的问题,如货物真假难辨、价格差异导致渠道冲突和客户投诉、窜货等归咎于此.以致有些企业害怕这些问题出现而索性走向一些极端,或者彻底拒绝网络渠道,或者放任这些问题发生,或者假心假意地“建设”网络渠道,最终只会贻误战机.
2007年我联系某韩国品牌男士护肤品牌,希望让左岸女人网成为其网上总代理,为其建立网上分销渠道.对方对网络分销有些将信将疑,希望试一试,但要求必须先现款进数万元的货.
该品牌在中国是一个新品牌,能否得到顾客认可,还需要前期一系列测试.进货并不是什么问题,问题是测试结果未定之前压货的风险无法预知.这些准备工作需要双方去配合,不应当以压货为前提.再三洽谈后对方在这点上仍不肯让步,最终未能合作.后来该品牌市场表现一直温吞水,网上有少量零售,但不成体系.2009年笔者再次联系该品牌的代理公司时,此公司已经改做母婴产品.
该品牌是否与左岸女人合作,并不是定其成败的前提条件,但不管与谁合作,都应该以开放、积极的心态去面对这样的网络渠道合作者,适应网络渠道建设和发展的一些规律,而不是固守传统渠道非压货不分销的那一套做法.
二、注重分销商的可识别性
运营品牌的人,都明白VIS的重要性.同理,建设渠道的人,应当清楚渠道可识别性的重要性.
建设网上分销渠道,不仅仅是让利给分销商,更要着眼于保障消费者的权益,使消费者方便地购买到正宗产品.既然如此,授权分销商的可识别性尤为重要,要做到“三个至少”：
1.至少,每个授权分销商应该有一份电子授权证书,展示在其商铺、网站中.此授权证书应该是唯一的,并且来自品牌企业的官方服务器.在该证书上,应该注明分辨证书真假的方法以及投诉渠道指引.
2.至少,在企业官方网站上,应当列举授权网络分销商的名称、网址.如果品牌企业是授权给某一个公司作为总经销/代理的,应当表明授权此总经销/代理进行次级授权的合法性.
3.至少,应该提供一个查询入口,使消费者可以通过分销商的网址、名称来确认分销商的合法性.
做到上述三个至少,并不意味着能完美解决网络分销渠道面临的所有问题,也不能保证所有的用户都会去授权分销商处购买真品,但至少可以保证让那些希望买到真品的人实现愿望.
三、价格统一,避免内耗冲突
分销商越多意味着竞争越激烈,价格越不容易管控,但是,越不容易管控越要严加管控.
据我实践,要想品牌健康,必须保持在网上售价的统一,这是可以做到的.这一点,需要和分销商之间有明确的约定,并且有严厉的限制措施.
避免价格的冲突意味着避免内耗,意味着分销商可以将精力从以价格吸引消费者变为以服务、品牌推广来吸引消费者,意味着渠道管理者从永无宁日的价格争端和投诉中解放出来,致力于为分销商、消费者提供更好的服务.
某些情况下,企业也会从事零售业务,这也可能被分销商视为某种业务冲突.在价格统一的情况下,冲突并不明显.假如业务的侧重点放在网络渠道上,也许分销商的价格可以统一比官方价格低那么一点,让不同的消费者各取所需.
在价格统一的条件下,分销商之间的竞争变为良性.由于消费者倾向于从离自己近的店购买,所以,不同地区的分销商将天然地形成利益分界线,不会发生重大冲突.
价格统一的另一个好处是降低用户的挑选难度.同一商品如果价格差异较大,将导致用户反复挑选；如果选择过于繁复以至于到最后难以判断货物的真假,很可能导致用户放弃购买而转向别的品牌.
四、网络分销的不仅仅是货物
许多网络分销商作为单纯的渠道商,仅仅停留在商品的陈列和售卖层面,对品牌、文化的宣传和推广都是空白.
渠道商处理的产品种类和品牌十分繁多,不太可能去深入挖掘每一种产品、品牌深层次的元素,通过论坛、博客等平台进行营销的网络分销商,也不可能为每一个品牌准备文章、资料作为传播素材,这就需要品牌商提供“弹药”.
可现实是,非但“弹药”有限,甚至连产品照片都十分匮乏,产品和品牌表现得不够丰满,影响销量.
建设网上分销体系,不仅仅是对货物进行分销,更是对品牌、文化的“分销”,对服务标准的输出.对此,品牌商应该有充分的准备.
五、不是任何人都可以成为分销商
必须为分销商建立门槛.有一些企业为了迅速扩大销量,往往不加选择、来者不拒,最后造成如下后果：
1.许多并不具备销售能力的人成为分销商,为管理带来额外负担；
2.一些不守信的人加入队伍,浪费管理资源.
第一类往往是新手,尤其是一些对商业没有感觉、对网上生意没概念的新手.不妨考察一下这些店铺的发展历史,看看是否具有发展的潜力,再决定是否接纳其为加盟商.如果时间、精力、能力都无法得到保证,则品牌商很可能变成保姆,凡事都要操心费力,结果还是不尽如人意.
第二类人往往变成违反各种规则的害群之马.比如在价格方面不能遵守约定,突破价格底限,变成市场利益蚕食者而非创造者,导致内耗.对于这种分销商,光是其他分销商的投诉就会导致管理人员疲于奔命.由于在接纳之前无法判断该分销商是否守信,因此可以要求保证金或者其他保证. 其他方面的考虑包括：潜在分销商的专业资质、行业经验等.
六、分销商的考核
定期对分销商进行考核、排名,并给予奖励,将有助于提升分销商的积极性；考核的内容中应当设定红线和分销商的出局规则,尤其是涉及顾客满意度、企业品牌形象、价格体系等方面.
应该引导顾客投诉到企业的服务部门,并协助顾客解决问题,主动帮助分销商解决产品、服务等方面的问题,让顾客更满意；这一过程既可提升满意度,让消费者放心消费,也是了解和考核分销商的信息途径.
某些情况下,可能有些分销商销量很好,但是价值观不一致、对规则不遵守,往往使企业难以取舍.究竟是要业绩,还是要体系渠道管理者对此应当有所考虑,并且制定明确的规则.
七、放眼长远,持久合作
不可否认,有许多品牌商缺乏长远的合作意识,仅仅想着“利用”分销商来“打天下”,等到知名度和销量起来了,就想自己收回分销权,以达到利润的最大化.
反过来,由于一些分销商担心天下打出来后自己的利益没有保障,所以不敢全力投入资源进行市场拓展.
企业还是要放眼长远.做分销一定要让渡利润给分销商,也正是这些利润会使得合作可持续.假如企业没有长远共同发展的目标,在短期内也许能得到较高的利润提升,但支持者的减少将会带来更多的负面影响,即使在品牌足够强势的情况下也是如此.
网络分销对销量的真正贡献
王稀达
对李宁等成熟品牌而言,在网上开个网店的价值在于满足长尾需求,调研市场趋势.李宁网络商城的商品只有2种：库存和长尾(个性品).要是在线下,前者徒然增加实体店的成本,后者则几乎无法合理铺货(天知道那些需要特码的、喜欢限量版或者奇怪色彩的同学在哪里).然而,在线上,在多款少量日益风行的今天,对长尾销售数据(各种商品标签,地理分布,价位等)的分析,有助于开发潮流新品和线下精确铺货.
不但李宁这样的老牌子不指望网上分销能产生多少销量,即使对麦包包这样的初创品牌而言,纯网络分销的推广价值,也远大于销售价值.当初,麦包包推动网店积极竞争,炒热市场,形成乘数效应,实现了快速品推.等后期品牌知名度起来之后,再走线下渠道.
对于媒体热炒的纯网络品牌,不走线下渠道,只做网络分销,其前途堪忧：
1．说到底,目前网购总额只占社会消费品零售总额的2％不到,且客单价持续走低.
2．无论标准化还是个性化产品,一旦大规模铺货,对消费者唯一不同的只剩下价格,同时,国内的消费者又是出了名的价格敏感.
3．消费者在网店间购物的替代成本非常低,为了拉拢客户,网店必将陷入价格血拼,最终压力会传递到上游.
目前看来,唯一能够抵抗价格不断下滑的方法只有2个：一严格控制铺货的数量,二加快上新的频率,让价格战无从燃起.
所以,产品线较短的单一品牌,应对网络分销的市场规模抱有合理的期望值,应该认识到短期内其品推价值远高于销售价值.
不少企业很早就认识到了这一点.早在2006年,我就了解到华南有几家做手机配饰和仿品OEM化妆品的公司一年的分销流水就好几个亿,09年的时候,听说其中一家每月流水超过2000万.这些企业都是在网上打出品牌,然后在线下实现大部分销售.他们成功的决定性因素是拥有执行力非常强的地推团队和配套的激励制度,品类毛利百分之几百上千,而网络分销提高的,其实是他们对市场的敏感和反应速度.
别小看网络分销所贡献的“市场敏感和反应速度”.广东一个做外贸电饭锅的企业,想转内销,到淘宝上一试,完全卖不动,因为他的流水线一遍走下来,1万多只式样、颜色一模一样的锅就出来了,根本不符合内销市场多款少量的需求.
但是这个老板真的很有魄力,立马就把耗资几千万的自动流水线给废了,退回到手工线,最小订单缩小到500――如果热卖就再做,不好卖就成本价甩货,一下就走出了原先的外贸困境.按照他自己的说法,是网络分销给了他改变现状不再纠结的信心.
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