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关于公司相关论文范文,与企业并购文化先行相关硕士毕业论文范文
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2010年韬睿咨询公司（ToYvers Perrin）与华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）合并韬睿惠悦咨询公司,在全球范围客户提供更多元的产品和服务.2012年报显示,韬睿惠悦收入34.2亿美元,较上一财年增长5％,2009年～2012年稀释后每股收益复合增长率15％.在大多数企业并购都以失败告终的情况下,韬睿惠悦是如何取得成功的?领导整个合并过程的原华信惠悦CEO、现韬睿惠悦CEO何立杰（John J.Haley）接受了本刊编辑李琳的专访,分享了此次合并尤其是文化整合方面的成功经验.
韬睿和华信惠悦合并三年来取得了不俗的成绩,能否分享一下成功经验?
公司合并需要考虑三件事：首先是企业文化,其次是企业策略,最后才是财务.倘若在企业文化方面投入不足,公司价值理念就会出问题,足以摧毁整个并购交易.这意味着要让人力资源部门尽早参与进来,至少不应晚于财务,而实际上大家总在这一点上犯错.
我和韬睿的CEO马克麦克图斯（Mark Mactus）是多年的竞争对手,相互了解对方.马克和我连续数月讨论了公司的价值观及落地方式、授权机制、组织风格、内部晋升、对成功的定义,等等.我们并不急于做事,而是花了很多时间慢慢了解.接着,我们解决问题,比如华信惠悦是一家上市公司,韬睿是私有公司,合并之后采用什么公司形式.
韬睿和华信惠悦采用对等合并,这与许多企业的并购方式不同,能否解释一下?
对等合并意味着两个组织没有强弱之分,但它并不意味着一切都是相同、平等的.如何才能实现这一目标?其一,融合管理团队.我们合并之后立即成立了8人执行委员会,双方各占一半.12人董事会中,也是如此.其二,有原则地融合企业文化.两家公司都有值得骄傲的历史,既要尊重历史,又不能满足于过去的成功.新公司该做什么?韬睿和华信惠悦行事方式不同,要思考新的工作方式.最后,企业文化要有逻辑性和连续性,即使不完全相同,也要平稳过渡,让双方员工都有家的感觉.
你反复提到企业文化在并购中的重要性,如何定义企业文化?
企业文化包括以下要素：第一,价值观.价值观根本不同的组织几乎不可能对等合并.第二,企业愿景.公司的成功是在市场上做到最大,还是在声誉、赢利能力方面成领头羊?第三,企业风格.充分授权,还是集中管理?第四,奖励制度.是分红还是内部股权激励?是重视个人绩效还是团队绩效?第五,企业管理架构.是本地运作还是全球化?独立运营还是实行母子公司?第六,合作机制.是各自政还是团队合作?这些没有谁对谁错,只是风格不同,每一种模式都有成功的公司,这就产生了不同的企业文化.
我们做了一件很正确的事,到双方全球各地的办公室参观.参观一个月后,到了最后一站费城.一位曾在韬睿工作的华信惠悦员工说他非常担心,两家公司的文化相差甚远.我挺奇怪,走了这么久,虽说两家公司文化不完全一样,但至少很相近啊.我们不停地提问,后来发现他曾是韬睿的基层员工,在隔间办公,到华信惠悦后给他配了独立办公室.对他来说,这就是企业文化.从某种角度来说,企业文化就是这些因素的加总.如何判断企业文化是否相似?
我和马克在企业多年,了解各自的文化.通过大量时间的思考和讨论,我们确信两家企业的文化十分接近,但不完全相同.我们请了第三方对两家公司的员工调研,要求员工说出自己最看重的东西,有9,000名员工参与调研.第三方告诉我们：“太震撼了,我们第一次看到这样的数字,两家公司几乎没有任何区别.”对于某个选项,61％的韬睿员工认可,59％的华信惠悦员工也会认可.只有对两家公司的员工都进行调查,才能确切了解企业文化是否相似,否则只能
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我们从两家公司各选出20位～25位高级管理人员组成新的管理层,然后花几天时间分组讨论企业价值观,以及新企业需要抛弃哪些“历史包袱”,保留哪些“财富”.最终他们几乎得出了一致的结论.因此,我们认找到了新企业赖以生存的价值理念.
合并后韬睿惠悦的企业文化是什么?与韬睿和华信惠悦的文化有何不同?
新企业的文化是客户第一.华信惠悦在专注客户的过程中有一套有效的方法“客户优先流程”,确保做事的正确性,这一流程被引入了新企业中.我觉得韬睿的集中化程度更高,华信惠悦是去中心化的,我们调整了华信惠悦的去中心化.随着企业的发展,集中化程度必须提高,从而保证技能的完整性和对全局的控制性.一些企业认拥有共同的价值观就等于拥有相同的文化,比如客户第一,然而合并后却遇到许多问题.这是因价值观背后的潜规则吗?
太对了.我和马克讨论了公司价值观及其执行方式,即潜规则.每位顾问都会专注客户,但方式不同.问题是企业如何专注客户?如何确保客户能够理解你们的价值观?价值观不是写在纸上的东西,而是每天做事的方式.在顾问看来就是感觉,有些行本身没有错,就是感觉不对.比如,公司鼓励团队合作,员工独来独往就是不正常.而在其他企业,这是理所当然的事情.所以,关键问题是公司内部推广价值观的方式.并购中领导者应该扮演什么角色?
成功的领导者会把自己的愿望变成大家的愿望,而不是强加于人.员工希望他们的领导取得成功,但前提是,只有他们认领导在考虑正确的问题时,才会全心全意地跟随你.你需要不停地告诉他们你要做什么,什么要这么做.
有员工说：“两家公司的企业文化差别很大,有些韬睿的员工非常不合群,他们的工作方式和我们根本不一样.”每个人的工作方式都不一样,不应该感到奇怪.我们能够快速合并还有一个重要原因：我和马克从不指责员工之前的工作方式.合并时两边的员工都会盯着领导,看他们的实际行动.我觉得我和马克融合得不错.
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两家公司的薪酬体系不同,薪酬是留人的关键因素之一,如何处理这个问题?
首先要弄清双方的薪酬体系,找出不同点,弄清你想制定的薪酬体系如何制定.我们两家薪酬体系比较相似,都以员工个人基础.但是韬睿的可变部分较多,华信惠悦较少.于是我们重新进行了设计与调整.若员工的分红目标没有完成,就把他的基本工资提高,控制整体平衡.我们约定到2010年1月1日前,双方不得交换人员工资等信息,2010年10月才彻底融合薪酬体系与分红机制,事实上我们做得很快.激励机制是企业文化的基本内容,是对人的价值肯定,不能拖到最后才解决.
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