互联网类论文范文素材,与中国时尚类期刊的全媒体融合相关毕业论文格式范文

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摘 要：在纸媒市场日趋衰落,数字新媒体冲击强劲的今天,时尚集团作为中国出版时尚类期刊较为成功的代表,在实现全媒体融合方面有一些成功的经验和探索,包括：开拓纸媒数字终端,立体化打造刊社品牌价值；重构组织形态,探索资源分配方法；从内容提供商向全方位服务商转变.

关 键 词：时尚传媒；商业模式；组织形态；全媒体

2014年8月18日,中共中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》,这份文件从国家政策的层面为中国媒体未来发展确定了方向.而在媒体行业,传统媒体与新媒体的融合实践早已开始,从早期的简单嫁接,正走向更加有机的深度融合.在这个媒体转型的过程中,很多创新的商业模式不断涌现,它们等待着被验证、复制、改造、创新.

在中国的各种期刊品类中,时尚类期刊被认为有着与新媒体融合的天然优势,因为其美图美文很适合在线消费.但是时尚期刊转型通常也会遭遇以下一些问题：转型后纸刊价值何在?纸刊已有的品牌价值能否在多媒体上顺利延伸?企业的组织形态如何调整以顺应融合趋势?媒体融合如何创造1+1>2的价值?目前国内时尚期刊纷纷尝试多媒体布局,但是综合各种媒体手段或终端只是媒体融合的初始一步,更深层意义上的融合意味着创造新的商业模式和组织形态.本文试以在国内时尚类期刊出版处于领先地位的时尚集团为例,介绍其转型期的改革实践与发展思路,以期给国内同行些许启发.

一、开拓纸媒数字终端,以“标配”产品增加刊社品牌价值

和大多数开展数字业务的期刊一样,时尚集团下属所有杂志全部建设有数字终端,包括子刊网站、iPad,以及其他平板终端、微博、微信、搜狐新闻客户端、众合类移动阅读应用,等等.时尚集团各刊的数字端,在市场定位上并没有左右摇摆,它们与所属杂志保持高度一致,定位为纸媒的“标配”产品.《时尚健康》新媒体总经理骆天天认为,制作“标配”产品的出发点是为了让纸媒过得更好,因为刊社的核心竞争力目前仍在纸媒.

从国际时尚杂志业的市场表现来看,顶尖纸媒依然具有强大的市场号召力.虽然拥有移动、互联技术的新媒体在资讯的时效性、互动性、个性化等各方面都领先纸媒,但是拥有长久品牌历史的纸媒在信息处理的深度、权威性,以及提供独特的阅读体验等方面,依然展现出不可替代的价值.2014年,美国知名时尚杂志如Cosmopolitan以及Glamour等,其零售量均呈两位数下滑,营业收入却创下历史新高.①看来,广告商依然看重纸媒营造的信息传播环境,厚重精美的排版、印刷,纷至沓来的明星美图,“视觉+重量+手感”的杂志能够传递出关于“奢侈”的综合体验,这种体验与广告大牌想要暗示给读者的信息吻合,这让纸媒成为广告商难以放弃的旗舰体验店.近几年来,中国的时尚杂志市场也表现出这样的态势.有大批处于市场底层的杂志在新媒体的冲击下陆续停刊,广告业务向一线品牌杂志集中,因此处于“金字塔”顶层的杂志依然可以维持较好的营收.

据时尚集团财务副总裁林卫东介绍,2014年杂志依然是时尚集团营收最大的业务.时尚集团在开发各刊社的新媒体业务时,确立了以纸媒的品牌价值为核心,用新媒体拓展内容发行终端,增强媒体综合竞争力的策略.目前集团内纸媒的新媒体业务均由各刊社独立运营,基本状态是将纸媒的内容转移到多样的数字终端,为杂志的广告商创造更多附加价值.考虑到互联网用户的使用习惯,这种“标配”产品的设计尽量在使用体验、交互技术、界面、架构等方面逐步完善,未来在商业模式上将进一步探索与品牌电商对接,提供基于位置的移动互联服务等.

从市场效果来看,经过近几年的发展,时尚集团各刊社的数字产品已经开始盈利.在数字端的赢利模式上,既有前向收费（付费订阅）,也有后向收费.后向收费既有传统的广告模式,也有互联网化的服务收费模式.有的数字杂志在新媒体领域取得一定影响力后,广告客户

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为了满足广告客户多元化的诉求,2014年时尚集团各刊社确立了“五位一体（事件+传播+效果）”的商业模式.这一商业模式融合线上线下媒体传播与事件体验,通过精准投放为广告客户提供更加立体的营销传播服务,而不再是简单销售媒体的广告版面.例如：《时尚健康》2014年发起的“蓝气球行动”和“平板支撑世界杯总决赛”.这种O2O的商业模式经市场验证具有很好的效果,也非常适合纸媒与新媒体各展优势、联合发力.

二、组织结构调整：多媒体业务各自独立,相互支撑

时尚集团早在2010年就开始尝试跨媒体发展,无论新媒体,还是广播、电视等传统媒体都已开展业务,只是各个业务部门相对独立,除了共享“时尚”这一品牌,部门之间的融合并不明显.时尚集团将这种企业发展模式总结为“葡萄型”组织结构（集团的业务群就像一串葡萄,集团向各部门输送整体资源,业务部门像每粒葡萄,独立成长,自主经营,如果业务发展得好,还可以自行开拓新业务品类）.从理论上看,这种“葡萄型”组织结构不利于部门之间整合资源、互通有无,但是从企业运行实践看,它令各个部门运营的灵活度和资源使用效率极大提高.

2010年,时尚集团希望更好地整合内部资源,曾经设立“全媒体事业部”,试图能用一个部门对集团资源进行多元开发,以各种手段在各种媒体平台上实现新的呈现,为读者和广告主提供全方位的增值服务.2014年,时尚集团将原有的“全媒体事业部”拆分：部分员工进入各刊社数字部门,专心为现有纸媒品牌做“标配”产品；其他人员进入集团数字业务部门,负责在新媒体领域创新商业模式,独立开展新业务.

理论界在探讨媒体融合的发展趋势时,一再阐述组织结构优化和生产流程再造的必要性,最理想的组织结构方式似乎是：从“多渠道的内容采集”到“集中处理的内容库”,再到“多渠道分发产品”.但是从时尚集团现有的生产实践来看,各业务部门都是最了解自己的产品定位、用户需求、资源诉求,集团的每一类产品都与一个团队息息相关.不少业务部门的主管认为,自己的核心竞争力不在于内容生产,而在于“一群人”,和这群人共同形成的“气场”.由人构成的复杂组织,似乎很难像摆弄积木一样去做纯理性的构建.因此时尚集团再次回归“葡萄型”组织结构,围绕产品、项目构成纵向的部门分割.新的业务交由新成立的部门去发展,在自身成长良好的情况下再与其他部门沟通资源,而不是建立在别人的资源上发展.集团2014年成立的数字业务部门已经与各刊社不再交集,他们即将推出的产品不再定位时尚杂志服务的高消费人群,而要主打互联网用户中比例最大的“丝”群体.即将上线的数个媒介终端,将完全抛弃纸媒的思维,采用更贴近互联网用户的商业模式.其中若干终端将打造成集合国内外数字媒体的平台,用平台聚合用户,再将用户转化成价值.另外两个终端将与国际时尚内容提供商合作,锁定时尚集团现有纸刊服务不足的年轻受众.时尚集团数字业务部门的总经理魏子骏认为,集团现有的组织形态能够让新人新部门用全新的

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