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为两种类型:一是内容激励,二是过程激励.前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论,如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次,根据不同层次的需要给以不同的激励方法.过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题,如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标.强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励,以强化员工发生这种行为的积极性.这些激励理论提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础.海尔员工培训策略
海尔集团成立至今一直贯彻"以人为本",提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,充分开发了人力资源,使企业保持了高速稳定的发展.一,海尔的价值观念培训.海尔培训工作的原则是"干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影","什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干",这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这也是企业文化的内容.对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传,以及通过上下灌输,上级表率之外,还有一个重要的形式是员工的互动培训.海尔的员工文化培训及文化氛围建设丰富多彩,形式多样,如员工的"画与话",灯谜,文艺表演,找案例等活动,用员工自己的画,话,人物,案例来诠释海尔理念,从而达成全员理念上的共识."下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任！"对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须进行的项目.这就要求每位领导,上到集团总裁,下到班组长,都必须为提高部下素质而搭建培训平台,提供培训资源,并按期对部下进行培训.特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课不仅要被索赔,还不能参与职务升迁.每月进行的各级人员的动态考核,升迁轮岗,就是很好的体现.部下的升迁,反映出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁,轮岗,反之,部门经理就是不称职.为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合.海尔大学每月对各部门培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与部门负责人的个人月度考核结合在一起,促使部门负责人关心培训,重视培训.二,海尔的实战技能培训.技能培训是海尔培训工作的重点.海尔的技能培训重点通过案例,到现场进行的"即时培训"模式来进行.具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作,观念,技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,最后经过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表,讨论,形成共识.员工不仅能从案例中学到分析问题,解决问题的思路及观念,还能提高技能,这种培训方式已在集团内全面实施.对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会,每日的日清会,专业例会等各种形式进行培训.三,海尔的个人生涯培训.海尔集团自创立以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合.海尔的人力资源开发思路是"人人是人才","赛马不相马".在具体实施上,为员工作了三种职业生涯设计:针对管理人员的,针对专业人员的,针对工人的.每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库,参加下一轮的竞争,紧接着的就是相应的个性化培训."海豚式升迁",是海尔培训的一大特色.海豚是海洋中最聪明的动物,它下潜得越深,则跳得越高.海尔的培训秉持着"海豚式升迁"的理念.如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统.如果现在让他干一个事业部的部长,他对市场系统的经验可能就非常缺乏.那么,他必须先到市场从事最基层的工作,然后从这个最基层的岗位再一步步干上来.如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职.有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏下面的经验,也要派下去,有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼.这样对一个干部来说压力可能较大,但同时也培养,锻炼了干部."届满要轮流",是海尔培训技能人才的一大措施.一个人长久地干一样工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在以"创新"为核心的海尔来说是难以想象的.目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限.实战方式,也是海尔培训的一大特点.比如海尔集团常务副总裁柴永林,是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的.一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许.一上岗,他的肩上就压上了重担,从国产化,到引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们看出来他很累,有一阶段工作也上不去.领导为此安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长,分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验.在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副总经理的重任.由于业绩突出,1995年他又被委以重任,接收了一个被兼并的大企业.他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈.他带领企业用两年时间走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃"休克鱼"(张瑞敏解释说,鱼处于休克状态,比喻思想,观念有问题,停滞不前的企业.一旦注入新的管理思想,有行之有效的管理办法,很快就能被激活.)的典型,被哈佛大学收入工商管理案例库.
【校长工作】
如何领导新一代员工
新一代员工注重自我感受,富有信息见识,重视新鲜感受,有很强的娱乐倾向.他们不接受自以为是,发号施令,知识陈旧,满口旧话,缺乏趣味,一成不变的领导者.作为新一代员工,他们不喜欢不可理喻的领导,他们拒绝故步自封的领导.那么他们喜欢怎样的领导呢一,富有想象力.有前瞻性,有理想,对未来有兴趣,具有很强的探索精神,不牢骚,不抱怨,具有自我激励能力,这使他们看起来富有热情,具有感染力,他们能积极寻求伙伴并对更多伙伴具有感召力.富有想象力的人面对问题能提供不同的选择方案,并且在出现新问题的时候,总有多个寻求新方案的角度.与富有想象力的人在一起,你会受到激励,被培养出想象力,有方向感,知道开放性学习的价值,并知道探索的回报大于不探索.二,富有互动性.倾听他人的意见,甚至积极寻求他人的建议,欢迎批评,又善于积极建言.体谅他人的处境,注重他人对沟通内容的理解能力.注重提升他人的能力,而不简单要求.不冒犯他人的人格,又宽恕他人无意的冒犯.富有互动性者能培养与年轻一代的共同爱好,同时能向年轻的一代学习,所以他们会被年轻一代接纳为心理上的同辈人.三,富有见识并具主见.新一代员工的优势是博览信息,他们会鄙视见识浅薄者,而新一代员工的劣势是缺少主见,所以他们欣赏能适当决断,尤其是帮助他们培养决断能力的领导者.也就是说,说服型并甘作年轻一代良师益友的领导才是受年轻一代欢迎的领导.对于管理者来说,很重要的是要多利用年轻一代的学习途径与方式,并且能够在适当的场景中为他们提供辅导与支持.四,富有趣味.需要改造今天的工作模式,挖掘更
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