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周期时间进行了BPR的成本分析,JimRichabhaugh和CraigA.Stevens则对BPR中的变化采用构型法(CM)进行管理,

GrayA.Maddux等强调了并行工程(CE)在BPR中的应用,PaulAdam等对基准比较法(Benchmarking)以在BPR中应用时应注意的问题进行了研究.

不少学者涉及了BPR的相关问题:

Whiting认为,BPR的主要因素是人,为了成功地实施BPR,必须首先再造人力资源,

RaffyArdhadjiam等认为信息技术是BPR的物质基础,

ThomasHigginson等还提出为了BPR成功,需要有良好的沟通规则和渠道,高层管理者的广泛支持,积极的公司文化,团队工作和协调等.

2.实证研究领域

大批的公司借助于咨询机构,大学或独立自主地进行了广泛的BPR实践,88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR,仅美国企业花在BPR上的咨询和实践费用已经超过了15亿美元.一些企业经过BPR取得了令人瞩目的成就:

例:

福特公司的采购流程再造案例(略),

HallmarkCardsInc开发新产品流程的再造,使新品种开发的周期由原来的2～3年变为一年,

TacoBell通过BPR使年获利率平均增长3l%,

IBM信用公司通过BPR使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时,

Kodak公司通过BPR使产品开发周期缩短了近50%,制造工具的成本降低了25%,

麦道公司则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元,

GM,Xerox,Walmart,FederalExpress,Motorola等也都是实施BPR的典范.

令人遗憾的事实:3/4的BPR项目失败,国内企业再造成功的企业更少

四,存在的问题和可能的原因

1.存在的问题:

理解上把BPR看作一种管理时尚的庸俗化和孤立化的观点,

限定了BPR范围的局部再造行为,

不重视BPR重要性,克扣BPR项目所需要的资源,

过早地放弃或拖延地过久,

自下而上的实施,

没有形成再造的氛围和文化,

再造的不彻底性.

核心问题:企业再造的最终目标是一个真正意义上经过再造的流程导向型的企业,其文化价值观,领导和员工的思维方式,组织结构,管理风格,激励模式都发生了深刻的革命.而事实上,中国企业的业务流程再造至多也只是达到了流程运营的目的,企业根深蒂固的文化,权力结构,管理风格都没有被动摇.在这种所谓的"流程企业"中,权力仍然掌握在职能部门手中,流程经理很难指挥流程进行顺畅地运作.流程团队的成员扮演着部门和流程的双重角色,他们的职责描述,绩效评估和奖酬等激励环节仍然受到职能部门的控制.因此再造的效果不明显,再造的成功率也不高.

2.问题的根源

组织根源:职能制组织环境下的官僚制和等级制思想束缚,

文化根源:中国上千年封建文化造成中国人强烈的"权力"意识和保守观念,

体制根源:现有体制环境的缺陷造成企业主体行为不明显,企业管理创新的功能严重弱化,

人员根源:中国并没有企业家,更没有人领导业务流程再造,

理论根源:BPR只是一种思想,理论对BPR内在机理和本质规律的深的认识还远未建立

2.面向流程的组织转型:职能组织――流程组织(略)

3.面向流程的人力资源管理变革(略)

4.面向流程的激励系统的变革(略)

(1)激励理论的变革

(2)激励主客体关系由对立走向统一

(3)管理者激励主体角色功能创新

(4)面向流程的激励客体扩展

(5)自我激励

(6)团队激励

(7)面向流程的考评,薪酬,培训和职业生涯设计[23]

(8)激励方法的创新[33]

参考文献

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该文出处 http://www.sxsky.net/xie/070585291.html

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关于文献综述论文范例

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