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因此第三方物流公司的物流服务水平和质量也是企业进行外包选择的一个最重要的因素.(3)第三方物流公司与企业的合作关系.只有企业与物流公司有一个良好的合作关系,才能使合作双方更好地相互协调和沟通.企业往往对物流的运作有一定的要求,企业与第三方物流公司建立良好的合作关系,使得第三方物流公司更容易理解企业的需求,更好地为企业服务.双方的良好合作能够真正促成双方共同发展达到双赢的目的.
(4)物流信息的可得性.随着信息技术的发展,信息的交流变得越来越方便.这也使得物流过程中库存积压,送货延时,运输不可控等危险大大降低.目前,世界上最先进的物流系统己经使用了GPS全球定位系统,卫星通信等技术.
(5)第三方物流公司的服务态度和企业文化.随着企业物流外包的发展,企业可以选择的第三方物流公司越来越多,对其的要求也相应的提高.第三方物流公司的服务态度也影响着企业的选择决策.第三方物流公司员工服务态度差,必然要影响到企业与物流公司的业务往来,给业务的顺利进行带来障碍.而一个公司的企业文化也反映了公司员工的精神面貌和整个企业的形象.企业在选择合作伙伴当然希望与一个各方面都不错的企业进行合作.这也是企业在选择第三方物流公司过程中的一个新的要求.企业在进行评价外包合作伙伴时,以上这些方面是主要的标准.当然还有许多因素也是企业进行选择的依据,如顾客对物流公司服务的满意度,物流公司的附加服务,物流人才的培养等等.可以说,企业物流外包,不仅要考虑是否外包,还要考虑怎样外包
3.6企业物流外包的决策方法
企业采用第三方物流可以达到降低成本,提高顾客服务水平的目的.但是,如何判定使用的第三方物流商还是需要企业做出合适的评价标准.Diko早在1966年就提出了成本,质量和配送是供应商评价的三个主要方面.并且很长一段时间内,关于供应商的评价主要集中在这三个方面.【16-17】
3.6.1传统物流外包决策方法
传统的决策依据是企业是否有能力自营物流,如果企业有设施,有技术就自营,方便控制:如果某项物流功能自营有一定困难就外购.企业在进行这种外购与自营决策时,物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的,而且通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务,这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能,需求是临时性的,物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务,即物流服务与企业价值链是松散的联系.采用这种决策标准的原因在于:
(l)企业各职能部门的本位作风.库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库,采购运输部门为方便提货,配送倾向于拥有运输设备,财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流,人事部门从员工稳定与和谐关系出发,更愿意企业不要把物流业务外部化.各部门都从局部利益出发,从本位出发,不希望给自身带来不必要的麻烦.
(2)出于对机会主义的担心.签订物流服务外购合同后,物流业务交由物流公司打理,双方的力量对比因此发生了变化.就物流公司来说,他们对非物流企业有依赖,但不强烈,充其量这笔交易是其众多交易中的一单,但对非物流企业而言,服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响.因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方,在必要时会提高价格,并转向那些能满足他们利益的客户,产生种种机会主义行为,如不按合同规定的时间配送,装卸搬运过程中故意要挟等等.由于求人不自由,企业总是尽量采用自营的方式,然而这种方式却削弱了企业的竞争力:自营使企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上,制约了企业核心能力的培养和巩固.
(3)害怕丧失控制物流的能力.企业总是愿意把物流业务内部化,深层的原因就是担心把物流业务外包后,丧失了控制物流的能力.这种担忧是毫无道理的,因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外购的平衡点.没有人会建议企业必须外购一切物流业务,外购策略对外是购买价格相对较低,顾客服务水平更高的物流功能,对内则是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能.然而,这种担忧本身却令人担忧,因为管理人员在对外购物流的理解上,缺乏对物流战略意义的认识,他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的发展有战略影响,哪些则没有.总之,管理人员面对的是未知的技术,不可控的经济环境,服务提供方的易变性等一系列未能确定的因素,对决策的偏见主要来自这些不确定性因素,管理人员不清楚哪些是核心物流功能,缺乏对物流作战略分析的打算和信心.
3.6.2现代决策标准
第一种观点:随着信息技术的飞速发展,非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化.物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供第三方物流服务,非物流企业则强调供应链管理,各职能部门的高度集成,非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系,企业间的欺诈背叛行为将会受到制约,因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变.
Ballow注意到了传统决策标准的局限性,提出了二维决策标准.他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素一物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力.物流对企业成功的重要度较高,企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流,物流对企业成功的重要度较低,同时企业处理物流的能力也低,则外购公共物流服务,物流对企业成功的重要度很高,且企业处理物流的能力也高,则用自营的方式.围绕企业战略目标,寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点.尽管这样,他建立的决策标准有一个致命的缺陷:没有考虑成本的影响.一般来说,每一个特定的物流系统都包括仓库数目,区位,规模,运输政策,存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策.因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本,可用数学公式表示如下:TC等于等于T+S+L+WF+Vw+p+C(5.1)式中,TC为物流系统总成本,T为该系统的总运输成本,S为库存维持费用,包括库存管理费用,包装费用以及返工费,L为批量成本,包括物料加工费和采购费,Fw为该系统的总固定仓储费用,Vw为该系统的总变动仓储费用,P为订单处理和信息费用,指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用,C为顾客服务费用,包括缺货损失费用,降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本.这些成本之间存在着二律背反的现象,很难将所有成本同时降低.例如,在减少仓库数量的同时,保管费用将下降,但是相应的运输距离变长,运输次数增加,将导致运输费用增大,如果运输费用的增加超过了仓储费用的减少,总的物流成本反而增大了.因此,我们要考虑系统的总成本,选择总成本最小的物流系统.【18】
第二种观点:Jmaes.BQunin等人曾经就使用外包的问题提出了一些指导意见,他们认为一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务,仔细分析每项服务活动,看其是否能成为世界最佳,对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动,就将其取消,外包或与他人合作".类似的说法也经常被Hamel和Prhaalda等核心能力理论的倡导者所提到.战略性的业务外包决策需要对许多战略性的因素进行综合的和周密的考虑,任何一方面的疏忽都可能导致不可挽回的战略后果.下面便逐一对这些因素进行具体的分析.
(1)经营环境.一般说来,市场需求高度的不确定性和激烈的竞争会减轻资源内部化的优势,因为这样一来做存在着能力过剩的风险,不利于企业在激烈的竞争中灵活应变.所以,当市场需求的波动性加强,利用内部化资源的经济性变得不确定
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