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保持企业竞争优势对市场环境的敏感性.—市场战略是指企业在原有生产或服务范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得发展.该理论是由安索夫在《哈佛商业评论》发表的一篇论文上提出的.该理论属于战略活动领域分析是企业各种活动成功的外部关键因素.两个层次.需求的分析市场对企业吸引力的评价许多因素可以反映出某类市场是否具有吸引力.在战略分析中,通常采用以下五个因素作为衡量和评价市场对企业吸引力的标准.市场规模,市场的增长,市场活动在产品生命周期中的位置,根据标准所进行的主观估价,环境的稳定性.企业面对主要竞争对手竞争地位的评价企业基于发展和获利增长的需要,即使不能比主要竞争对手更强大,至少也应该与竞争对手平分秋色.所以必须对竞争环境进行分析.在竞争环境分析的实践中,通常采用下列四种因素作为评价标准:市场相对占有率,混合系数主观评价值,企业融资能力,企业成本优势."矩阵"的分析工具对企业总体活动的经济性和金融价值进行评价.长期资金积累的能力在波士顿矩阵中,战略上成功的关键因素不是"战略活动领域"的效益而是其长期资金积累的能力.因此,对某一活动来说,其产生毛利或连续取得积极的经营结果并不足以满足企业发展的需要.企业为了扩大生产,就要增大流动资金量,就要进行设备投资.所以提高企业长期资金积累的能力是至关重要的.在成绩矩阵中,处于"奶牛"位置的活动并不能自然而然地产生庞大的资金流,企业必须避免管理上的错误,不能将之产生的全部资金再全部地,不断地投入自已的领域."奶牛"领域的活动事实上是为"风险"领域的活动提供资金的.成本长期变化的机制成本的长期变化影响企业的竞争力.应该在长时期内争取并保持低于竞争对手的绝对优势.为此,必须明确理解测定成本长期变化的机制.具有最低成本优势者,往往是积累大量经验者和善于充分利用这种经验所造成的潜在优势者.经济会计和战略分析会计被赋予一种新的作用,即评价各活动领域的长期成绩所产生的资金费用的变化趋势.一种活动产生资金的评价.恰当地评价数据资料是企业的历年资金运动表.作为一种会计工具,历年资金运动表其成功的真正原因在于,这个表反映出的评价标准不是"毛利",而是为企业自我发展而投资的"可支配资金".必须企业各活动领域的"历年资金运动表".长期成本变化的评价.企业历年单位成本变化情况.企业的产品—市场战略分析可采用两种分析方法:成绩矩阵内的战略活动研究目的是使战略活动的行业处境得到改善,使之从矩阵中的目前位置转移到另一个被认为有利的位置上,或是改变行业,使之占据尚未开发的领域.企业活动重心若处于"奶牛"区域,这将是企业及其产品老化的征兆,由此可导致极为严重的被动局面.如若将"奶牛"区域活动产生的多余资金用来在"风险"区域创造新的产品,这样,企业整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动.这是一种产品—市场战略.ABC法.此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置,确定其三种基本战略的选择A,B,C.改变行业.改变行业不仅要求企业掌握新技术,生产和销售本领,而且需要建立新的信息系统.除此之外,也许还特别需要某种新的思想方法,掌握解决问题和决策的新程序.,改变行业作为一种战略已经包括并超出了单纯的产品-市场战略.增长战略四个方面要素:活动领域.包括产品,市场,技术等.增长矢量.主要指企业的发展方向.竞争优势.指企业拥有选择竞争有利地位的机会.协同作用.指企业新的活动领域可能对原有活动领域产生积极或消极的影响.:"积极的协同作用常常会起到2+2等于5的奇特效果".,提高现有产品或服务在现有市场上的份额.市场渗透的做法包括扩大产品使用人的数量,扩大产品使用人的使用频率,改进产品特性以及增加销售人员,增加广告开支,采取广泛的促销手段或加强公关宣传力度.当一般来说整体市场增加时,不仅占领先地位的企业可以增加市场份额,那些只占少数份额即那些新进市场的企业也比较容易扩大销售.市场开发.是将现有产品或服务打入新的市场.包括进入新的细分市场,开发产品新用途,将产品推广到新的地理区域.能否采取市场开发战略不仅与所涉及的市场特征有关,而且与产品的技术特性有关.产品开发.是对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类,以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略.从某种意义上说,这一战略是企业发展战略的核心,因为对企业来说,市场毕竟是不可控制的因素,而产品开发是企业可以努力做到的可控因素.它通常需要大量的研究和开发费用.多样化.不属于密集型成长战略.
3,相关多元化理论.相关的多元化战略是指进入与公司现行业务在价值链上拥有战略协同关系的新业务领域.战略协同存在于价值链非常相似以致能为公司在以下方面带来机会的不同经营业务之间.包括:对共同的供应商形成更强的讨价还价力量,联合生产零件和配件,分享技术,合并相似的价值链活动以获得更低的成本,分享共同的销售力量,售后服务的联合,共同使用一个知名商标,将竞争性的有价值的技术秘诀和生产能力从一种业务转移到另一种业务.相关多元化之所以是一种有吸引力的战略,在于它存在着将不同经营业务之间的战略协同关系转化为竞争优势的机会.相关多元化通常采用的方式主要有:一是通过共享销售力量,销售系统等开展多元化经营.当一家公司在某一业务领域取得成功后,其销售系统通常都已比较完善成为了公司的一种资源优势,如果这一销售系统还适用于其它业务,选择进入这样的业务领域从事多元化经营将更易获得成功.二是通过优势技术的转移开展多元化经营.通过优势技术的转移这种方式进入新的业务领域,能使公司在比较短的时间内取得一定生产能力,产品的质量也有所保证.三是通过品牌共享来从事多元化经营.一个已经建立起一定知名度的品牌是公司的一种巨大资源优势,通过品牌的共享开展新业务,能使其很快获得消费者的认可,从而迅速在新行业中站稳脚跟.多元化经营公司在实施多元化战略时大多不是单纯地选择以上多元化方式中的某一种,而是几种方式同时采用.
相关多元化是企业进入价值链相关的多个业务,从而产生战略协同性,取得比执行单个战略更大,更稳定的绩效,使企业经营产生1+1>,2的效果,并成为竞争优势的基础.对于相关多元化战略来说,重要的是把战略协同转化为竞争优势,这主要依靠两个方面:一是不同业务的成本分摊产生较低成本.多元化进入技术,职能活动或销售渠道能够共享的经营领域,可以因分享资源,合并业务价值链活动的某些部分以及共享已创立的品牌名称而使成本降低,这种战略协同性越大,基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力也更大.二是关键技能,技术开发或管理诀窍的有效转移.在主营业务中已经开发出重要技能和竞争力的公司,能够利用相关多元战略继续开发自己最擅长的技术或产品,并把这一竞争力和技能转移到其它业务,成功的技能或技术转移能够使新业务产生竞争优势.相关多元化的战略协同主要包括:
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