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0340;扩张更是使一些星级酒店雪上加霜.这一切的外部环境都迫使星级酒店价格下降.部分星级酒店的价格下降幅度高达50%.而三星级酒店的价格下降将使经济型酒店的价格优势大幅度丧失,成为经济型酒店的主要竞争者.

4供应商分析

经济型酒店的供应商主要是一些适合的楼盘,2006年至2007年的时候,由于宏观形势,房地产涨幅较大,同时各品牌的经济型酒店正在迅速扩张,导致适合的楼盘供不应求.供应商势力较大.经济型酒店面临的竞争压力较大.但随着房地产热的放缓,各主要经济型酒店的扩张速度减缓,供应商的势力正逐步减小.

5买方分析

经济型酒店的消费者中有着较大比例的商务顾客,同时随着金融危机的影响,商务顾客中选择经济型酒店的人数有所增加.而商务旅客&

经济型类论文范文数据库#30340;差率费用一般由公司报销.而公司作为经济型酒店的实际消费者是具有一定的市场势力的.同时随着商务旅客数目的增加,和公司希望减低成本的驱动力,必然会使经济型酒店面临一定的买方压力.

产业获利能力分析力量特征目前利润未来利润买方力量力量较弱,但呈上升趋势金融危机下,企业用户增加,买方势力增加.高较高供应方力量力量一般,呈下降趋势需求下降,供应商价格下降,供应商势力下降较高高替代品力量力量较弱,但呈上升趋势金融危机下,星级酒店降价,有其三星级酒店成为主要替代品一般较高同行竞争力量竞争力量强但呈下降趋势相同规模的经济型酒店数目较多,但发展速度减缓一般较高新进入者力量力量较低,可能进入者增加一些酒店门户网站,星级酒店可能进入低一般表10

中国经济型酒店内部能力分析

内部因素权数如家锦江之星格林豪泰等级加权分数等级加权分数等级加权分数业务种类结构0.0230.063.50.0740.08物业成本0.254.31.0754.31.0754.51.125预定系统0.24.50.94.50.93.50.7人力资源0.0320.062.20.06620.06市场地位0.144.40.6164.50.633.30.462品牌效应0.143.90.5464.30.6023.00.42服务质量0.23.80.7640.83.80.76企业文化0.024.50.094.30.08630.06总数4.1074.2293.454内部因素权数7天汉庭莫泰等级加权分数等级加权分数等级加权分数业务种类结构0.0230.0630.0630.06物业成本0.254.21.053.90.97541预定系统0.24.40.883.50.73.50.7人力资源0.032.10.0632.10.0632.20.066市场地位0.144.30.6024.10.5744.20.588品牌效应0.143.450.4833.450.4832.90.406服务质量0.23.90.7840.840.8企业文化0.0240.0820.0430.06总数3.9983.6953.68表11

SWOT分析

(一)EFE

关键外部要素权数等级加权分数机会国民经济增长0.0630.18外部网络支持0.154.50.675基础设施完善0.23.50.7威胁新进入者构成的威胁0.081.50.12差异化服务的出现0.240.8主要竞争对手采取扩张战略0.231.30.299主要消费者购买力下降0.0830.24表12

文化突破参考属性评定
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(二)IFE

内部关键要素权数等级加权分数优势业务种类结构0.0240.08物业成本0.254.51.125服务质量0.23.80.76预定系统0.23.50.7劣势市场地位0.143.30.462品牌效应0.143.00.42企业文化0.0230.06人力资源0.0320.06表13

(三)分析矩阵

关键竞争要素

关键环境要素优势(S)

S1业务种类结构

S2物业成本

S3服务质量

S4预定系统

2.665劣势(W)

W1市场地位

W2品牌效应

W3企业文化

W4人力资源

1.24机会(O)

O1国民经济增长

O2外部网络支持

O3基础设施完善1.555SO战略

O1——S1S2

O2——S2S4

O3——S3S4WO战略

O1O2O3——W1W2W3W4

威胁(T)

T1新进入者构成的威胁

该文转载于 http://www.sxsky.net/xie/070998285.html

T2差异化服务的出现

T3主要竞争对手采取扩张战略

T4主要消费者购买力下降1.459ST战略

T1——S1S2S3S4

T1——S1

T3——S1S2S3

T4——S1S2WT战略

T1T3——W1W4

T2——W2W3表14

(四)SWOT综合分析战略图

表15

(五)SWOT综合分析

虽然企业所面临的内外部成功要素分布在四个象限,企业对应也需要分别制定SO战略,ST战略,WO战略,WT战略.但是根据表15所示,战略设计重点应在SO战略.其他战略是对SO战略的支持和补充.

针对格林豪泰来说,其应该积极利用外部环境的机会和自身的优势,采取积极发展型战略.同时由于格林豪泰规模数量较主要竞争对手较小,资金来源比较单一.所以建议可以采取集中战略.集中发展自己的几项具有比较优势的业务.

业务分析

(一)格林豪泰酒店分布:

表16来自格林豪泰官方网站

(二)格林豪泰主要城市酒店数量

地区上海北京深圳广州杭州武汉南京天津成都郑州数量322010251511表17

(三)格林豪泰在主要省份酒店数量及和竞争对手的力量对比

根据表5的相对市场份额,可知,如家为主要竞争对手

省份格林豪泰数量经济型酒店总数如家数量相对市场份额上海32426480.67北京20349640.3125江苏27318610.443广东5285280.071浙江11232290.379山东11136390.282湖北5124150.333河南6107180.333四川190辽宁166天津574310.161陕西166安徽662110.545重庆352福建039表18

(四)主要城市经济型酒店增长速度

表19

地区上海北京深圳广州杭州武汉南京天津成都郑州2016至

2016年

发展率12.8%9.38%20%10%10%8%7%6%5%5%表20

平均:9.3%

(五)波士顿矩阵

根据波士顿矩阵的分析,可以知道,格林豪泰的产品主要是问题和收购产品.而一些问题产品,比如上海,北京的业务,已经很接近明星产品了,应该加大投入力度.而公司的许多瘦狗产品的市场平均发展率接近平均发展.而且这些市场的增长速度较快,可根据情况来加大投入.

产业内竞争对手

替代品

潜在进入者

供应方