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广告方面有关营销论文提纲,关于中国本土广告公司核心竞争力的消解与建构相关论文范文素材
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设包括三个层次,第一个层次是广告公司的经营理念与价值观；第二个层次是广告公司的制度文化与行为规范；第三个层次是广告公司员工的知识技能与创新氛围.经营理念是广告公司内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、远景目标等汇集而成的一种群体意识,是广告公司文化的精髓.价值观是广告公司企业文化的基础和核心,建设企业文化必须有一个共同的目标,即建立共同的远景.目标的确定要建立在自身发展战略规划的基础上,具有鲜明的特色.广告公司的制度文化与行为规范,使得广告公司执行层有了可靠的依据和保障,从而保证广告活动的正常开展,不会因为某个人的辞职或其它原因丧失持续竞争优势.广告公司员工的知识技能与创新氛围是广告公司形成并保持市场竞争力的关键.广告公司需要建设学习型组织与创新型组织,员工的学习力和创造力越来越成为广告公司核心竞争力的重要要素.当前,我国本土广告公司的企业文化建设大都集中在第三个层次,即重视对员工技能与创新能力的培养,因为能够产生实际的经济效益,而在广告公司经营理念与价值观、广告公司制度文化与行为规范的建设上相对薄弱,这不利于广告公司企业文化的真正形成.(二)广告公司的客户关系管理
客户关系管理是广告公司经营管理的重要构成,也是形成和确保广告公司核心竞争力的关键.客户关系管理包括客户开发与选择、客户维系两个方面.对于客户的开发与选择,奥美公司的创始人大卫·奥格威曾列举了他挑选客户的十条标准：（1）产品必须是令我们引以为傲的；（2）确信我们会比客户的前一家广告公司干得更出色,否则不接受聘用；（3）谢绝产品销售长期下降的客户；（4）希望他的广告公司有利可图的客户；（5）无利可图,却能促使你做出出色广告的客户；（6）确实希望与他的广告公司愉快相处的客户；（7）谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户；（8）不接受实验室测试还未完结的新产品的客户；（9）谢绝“协会”客户；（10）谨慎对待那些以雇佣他指定的人来管理其广告为条件的客户.这十条标准时至今日仍然值得借鉴.
在客户维系方面,2009年中国广告业生态调查报告显示,受访广告主与广告公司合作平均时间仅为274年.通过7年数据对比发现,受访广告主与广告公司间合作多为短期,合作一年的占33%,合作2-3年以上的占30%,合作达5年以上的仅占5%.有637%的广告主选择同多家广告公司合作,选择与同一家广告公司合作的比例跌落至137%.合作时间较短、合作关系不稳定是目前本土广告公司与广告主合作的最主要问题之一.提升广告公司的核心竞争力,必然要提高广告公司客户关系管理的水平.
提高与广告主合作的稳定性,可从提升本土广告公司的专业代理能力入手.专业代理能力是评价广告公司核心竞争力的重要指标,广告公司可以通过提高整合营销传播代理能力,为广告主提供一站式服务,以其专业的整合营销传播能力吸引广告客户；或集中于广告运作的某个环节,或集中代理某个行业的广告业务,或集中于营销传播的某个领域等,不断提高自己的专业化水平,提高广告的传播效果和销售效果,以实际效果获得广告主的口碑；或增强媒介代理能力,以优势的媒体资源吸引广告客户；或适应数字化发展的需要,提高数字营销传播代理能力,增强广告客户的忠诚度.此外,广告公司还需要在其组织机构内部设置广告效果测评部门,跟踪广告传播效果,及时调整广告战略,以科学化的服务和务实的工作作风,赢得广告主的认可,从而提高广告主对广告公司的黏性.
(三)广告公司的人力资源管理
广告公司是创意型组织,其竞争力的强弱取决于广告公司是否拥有在广告策划、广告创意、广告制作、广告媒介投放以及营销传播代理领域的专精人才.本土广告公司的人力资源管理,需要重点解决以下两个方面的问题.
一是重视个人能力的同时,打造一支专业的广告服务团队.广告公司强调个人智慧,但团队的建设也不容忽视.提高团队的专业水平,营造人尽其才,才尽其用的工作环境,对于提高广告公司的内部凝聚力,充分发挥人才的专业优势具有重要价值.本土广告公司经常会因为人员流动带走客户,或因人员流动而缺乏代理能力,其中一个很重要的原因就是过于依赖个人的力量,在团队建设方面存在明显不足.而国际性广告公司在重视个人能力的同时十分重视团队建设,所以不会因为某个人的辞职而影响服务质量.当前,本土广告公司人力资源管理的重点之一就是加强公司团队建设.
二是建立制度化的人才培养与激励机制.人力资源管理的核心就是人才的选拔、培养和激励机制.人才选拔是人力资源部门的日常工作,广告公司都十分重视,然而在人才的培养和激励机制的建立方面则往往投入不足.对于广告公司的员工来说,他们的需求表现在以下方面：获得与自己能力和工作强度对等的报酬；能够与优秀的团队合作；服务优秀的客户；积累自身的经验和资历；有学习提升知识技能的机会；获得更好的发展空间；有和谐愉快的工作环境等.对于广告人才而言,报酬无疑是一个重要的考量因素.本土广告公司与国际广告公司在薪酬上的巨大差距,是吸引优秀人才流向国际广告公司的一个重要因素.尽管现在很多本土广告公司都意识到人才培养的重要性,但国际广告公司每年花在培训上的费用约是本土广告公司的两倍.本土广告公司的人才培养可以分为内部培养与外部培训两种形式.一些有实力的广告公司可以发展专业的培训师队伍,如广告公司的资深创意总监、策略总监和媒介总监可以担任培训师,每个星期为员工开展专题讲座,并在讲授中不断积累素材和经验,形成公司独特的品牌工具,如奥美的360度品牌管家等,进而构建特色化的服务模式与专业团队.广告公司也可以与广告学界、业界合作,邀请资深的广告专家定期到广告公司给员工进行培训,或参加行业协会、高等院校举办的广告专业实训班等.人才培养不能仅仅视为一种花费,更应视为广告公司决胜未来的战略投资.缺乏战略的眼光,本土广告公司也很难做强做大. （四）广告公司的战略规划及投资
广告公司的战略规划及投资,是一个长期以来被忽视的领域,然而,随着广告业大资本时代的到来,战略规划及投资成为广告公司发展壮大的重要因素.国际广告集团不仅发展自己的专业广告公司,提升专业的代理能力,构建起整合营销传播的服务体系,而且十分重视资本运作.WPP集团就是一个典型的例子,它通过不断的并购扩张,发展成为全球顶级的广告集团.在中国,WPP集团并购了中国本土最大的公关公司之一西岸咨询策划公司,收购了国内领先的互联网广告代理公司北京华扬联众广告公司、北京世纪华美广告公司,收购了北京华通现代信息咨询有限公司95%的股份,大大提升WPP集团在中国的整合营销传播代理实力.同时WPP为了拓展区域市场,收购了福建奥华广告公司51%的股份,并组建了奥华奥美（福建）广告有限公司；收购了成都阿佩克思51%的股份,组建了成都阿佩克思达彼思整合营销传播有限公司；收购了旭日因赛30%的股份等.此外,WPP集团还收购了国内专业的房地产广告代理公司黑狐广告公司,组建了黑弧奥美房地产整合行销传播机构,收购了国内领先的保健品代理机构MDS公司60%的股份等,迅速提升了在专门行业领域的代理能力.通过上述战略投资及规划,WPP集团已经在中国市场建立起强大服务网络,迅速在中国拓展市场业务.
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长期以来,我国广告公司大都通过自有资本积累的方式发展,缺乏资本运作的经验及能力,发展速度缓慢.随着国家加大对包括广告产业在内的文化产业扶持的力度,广告产业获得资金支持的渠道更加多元化,吸引风险投资、上市融资、金融机构贷款等途径为本土广告公司发展提供了资金保障.然而,获取资金只是第一步,关键是要将资金转化为广告公司的核心竞争优势.本土广告公司制定公司发展的战略规划,一方面需要了解广告客户的需求与广告市场的新变化,另一方面需要了解自身的行业特点及定位.以分众传媒为例,从早期的高档楼宇电视媒体运营商到“生活圈媒体”概念的提出,标志分众传媒战略规划及投资方向的重大转变.无论是分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒,收购占据全国电梯平面媒体市场领先地位的框架媒介,还是全面推出中国卖场终端联播网,全资收购北京凯威点告网络技术有限公司,收购影院广告公司ACL等,都是服务于公司的长远发展战略.
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