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的基金了.有消息称,南方的确在设计一只这样的产品.但公司有关人士表示,研究设计是在进行,究竟是否推出、何时推出,还要看市场的需求而定.
刚刚结束发行的博时裕富,是今年另一只规模超过50亿份的基金.和前两只基金都不同,不仅裕富的发行渠道和别人没有差别,就是“指数化投资”的产品设计也极其普通.在它前面发行的华安上证180、天同180乃至金鹰成份股优选,都可归为同类品种.
“去年发行的博时价值增长业绩非常好,今年以来一直是国内第一,而且领先第二名很多.这次好多客户一听是博时发的基金就愿意买.”基金销售人员说.
华夏基金管理公司显然也意识到这一点.公司任命去年全行业的业绩冠军江晖来做新的开放式基金的基金经理,设计产品时也结合了江晖的个人操作特点,被称为“卖基金搭售基金经理”.
不仅是投资人,连发行渠道也在挑选业绩优良的基金管理公司了.建设银行、中国银行、华夏证券等机构,都不再对基金“照单签收”.有的甚至拥有一套自己的评估系统来进行评级打分,排名靠前公司的业务才肯接.而去年业绩不佳的一些基金管理公司,今年不得不更换主代销行,有的甚至因为找不到代销机构而只好推迟基金的发行.
在基金业研究人士眼中,这正是开放式基金打破封闭式基金“大锅饭”时代的方式,是开放式基金制度优越性的体现.或许,这也是监管部门着力推行开放式基金的初衷之一.
基金营销发展简史
1998年 内地规范的证券投资基金诞生.至2000年以前,基金管理公司主要忙于老基金改制和发行新基金扩张规模.封闭式基金一直受到超额认购,各家基金公司无须费心基金持有人的教育工作.
2001年 开放式基金出笼,基金业开始面向公众.首只开放式基金管理人华安基金公司最早在各种媒体上介绍关于基金、开放式基金和华安公司、华安创新等知识,成为业内最早被大众认识的基金公司.同时,基金公司开始给代销机构进行基金相关知识的培训.
2002年 鹏华行业成长基金的宣传中首次引入了易于接受的卡通形式,设计了统一的形象标志.基金的宣传摆脱了枯燥的文字与专业的术语.9月份,国内首只债券基金南方宝元成功募集49亿份.但在销售基金的各个银行网点,不少银行销售人员对基金一知半解,“经常是买基金的在给卖基金的讲什么是基金.”
最早一批银行客户购买基金,主要出于对银行的信任.今年以来,不同基金管理公司的业绩出现差异,使银行直接感觉到优劣间的差别,对于基金公司开始有所筛选.基金公司则推出“买基金、送保险”、买基金累计积分奖励、申购费率优惠等各种措施促进销售,并不断进行产品创新,指数基金、保本基金、系列基金等陆续问世.
证券营销：悬崖顶上学步
在各类金融企业中,眼下唯有证券公司的营销和销售似乎没了方向
前不久,记者见到了一位营业部经理.在将近两小时的采访中,有关基金销售的心得他滔滔不绝地谈了一小时.接着,又用余下的大部分时间谈债券和信托产品的销售前景.至于他的本行――股票销售,也就聊了有10多分钟.
虽然有关交叉销售谈得热闹,但说到眼下真金白银的收入时,他也承认,还是做证券经纪业务最赚钱,连卖基金都是卖股票型基金得到的好处更多些,原因是股票交易的佣金比基金高.
在各类金融企业中,眼下唯有证券公司的营销和销售似乎没了方向.
难割舍襁褓温暖
券商在眼看要被抛出襁褓时才意识到：自己只能站在悬崖顶上蹒跚学步了.
实际上,“变坐商为行商”,这个口号是券商两年前在金融业首先喊响的.然而,不论是经历了去年降佣的险象环生,还是受到今年左邻右舍金融企业的创新挑逗,只要谈到销售,券商出于本能首先做的是躲进襁褓――建立价格同盟.
记得去年5月佣金刚一放开时,就像是一声令下,券商几乎家家彻夜加班,忙着测算各自的经纪业务成本,恨不能第二天就制定出本公司的价格策略.结果不出几天,多少年在全行业没有认真统计过的成本数字全都被精算出来―1.5‰～2.6‰.
此举或许可以理解为,券商试图以垄断经营的高成本为产品走向市场化定个“官价”.这听上去完全不合理.20世纪上半叶,美林证券之所以第一个在华尔街让无大利可图的零售业务变成赚大钱的买卖,主要是因为创始人查尔斯美里尔首先清醒地认识到：“我们有权预期的利润,不是与我们的胃口成正比的利润,而是在定出全市最低价后,我们口袋里所剩下的东西.”但是,自从中国证券市场创立以来,如此大规模又如此准确地摸清经纪业务成本,这还是头一次；精确计算成本之后再来定每个券商自己的佣金价格,也是头一次.这不能不说是证券经纪业务走向阳光下的第一步.
然而,令监管层始料未及的是,当券商搞清楚自己的高成本现状后,大部分都没有立刻采取措施大幅度削减成本,而是以一份有七大券商参与的价格同盟协议为标志,几个月内便打出一连串的价格同盟信号弹.
这些信号弹打得不无道理,因为券商70%～90%的收入都是佣金收入,而它们高高的成本线（1.5‰～2.6‰）决定了,这个收入模型极其脆弱.换句话说：只要让价格战打响,不出几个月,佣金就会直线跌破1.5‰这个心理防线.也只有到这会儿,业界才如梦方醒:佣金价格放开原本不该走在证券机构网点放开和金融产品放开的前面!一旦佣金全面杀破成本线,在没有渠道整合和新产品配套机制跟上的情况下,不仅经纪行业会大乱,整个证券市场的正常秩序也将受到极大冲击.
然而从后来的发展看,虽然松散的价格同盟在抑制价格战和稳定市场方面起到了缓冲作用,但只要证券公司的网点和产品问题不能得到缓解,价格战依然随时有可能爆发.
“价格战没有真正打起来,短期来看是好事,长期来看是坏事.因为只有背水一战,才能让穿惯了鞋的券商学着去光脚走路.”一位不愿透露身份的证券公司高管人员在接受采访时反复强调这个观点.
显然,他的心理具有极大的两面性.用他的话说,“
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其实,券商的销售大战早在1990年代中期便以隐蔽的方式开始了.到去年佣金放开时,5/5折的返佣（按证监会原来规定的3.5‰上限标准算,此折扣相当于1.7‰）在业内已相当普遍,基本是在成本线周围徘徊.按说,长达五六年的地下佣金战,足以让券商建立起明确的竞争意识.但遗憾的是,那不过是垄断壁垒中的一场竞争游戏.不知不觉中,向非市场化环境一次又一次不同程度的妥协,把券商曾经激情燃烧的心磨起了厚厚的茧子,它们对危机的感受也逐渐淡漠了,或者说是有了更多被冠之以“成功经验”的侥幸心理.
当然,这种“先退进围城再伺机而动”,也不失为一种竞争文化,但从这里决不可能产生一流的销售策略.而实际上,全面市场竞争的大环境已经具备,即使是“围城”中的人,想的做的也已是大相径庭.对于回报与付出,就更是仁智互执己见了.
与“狼”共舞
近几年来,头顶上分业监管的篱笆未见怎么动,证券公司那些算得上是创新的产品,却几乎都“串味儿”了.不少证券营业部经理自称,他们正在做“中国第一代金融销售公司”.
华夏证券总工程师周志钢认为,在传统营业部模式下,证券经纪业务提供的产品主要是股票交易通道和股票报价――给客户开户,保障交易.但眼下,客户几乎找不到非去某家券商做交易的理由.于是,不少券商都在打证券经纪业务以外的主意.其中最富特色的要数华夏证券的基金销售平台了.
据华夏证券有关人员透露,华夏的基金销售业务成本不高,业务推广仅半年多,目前手续费收入已达几百万元,日后的前景更为看好,无疑是新的利润增长点.实际上,华夏证券扮演了两个角色：一是理财顾问,二是交易渠道.在招商基金管理公司副总经理陈劲看来,“就对基金的认识与运作而言,国内很少有券商能够达到华夏证券的水平.”
从历史传承看,券商有着银行无法比拟的核心优势――投资理财能力.对此,招商银行有关人士也欣然承认――“相对而言,证券公司对投资理财有着较深的理解,专业人员素质普遍高于银行.”
“基金超市”+“基金套餐”就构成了华夏证券的基金业务平台.从2002年7月18日开始代销以来,华夏证券开放式基金销售额已高达10亿多元.如今,华夏证券所有的营业网点都推出了“基金超市”.在这个超市中,可以买到国内目前总共35只开放式基金中的34只.
然而当前在所有券商中,“副业”最多的恐怕非招商证券莫属.今年4月招商安泰基金发行大获成功,在其总盘子46亿份中,招商系自家兄弟就完成了90%：招商银行销了80%,招商证券销了10%.从中,招商证券称自己收获的是客户忠诚度.
8月下旬,招商证券又开始向其核心客户推销招行的信用卡.强调营销链的副总裁王一军坦言,此举并不是纯粹的兄弟“帮忙”,而是要通过与信用卡中心的合作,将招商证券核心客户的忠诚度再紧一下“螺丝”.在王一军看来,“证券公司永远要有一个主业,但围绕主业应该有组合服务.”
“现在我们有个招商系概念,即招商银行、招商证券、招商基金三位一体.”王一军很得意地说,“论卖基金,我们肯定卖不过基金公司,卖信用卡也卖不过银行,但是我们可以通过卖这些金融产品来增加我们卖证券的能力.”
的确,分业经营的篱笆已经不能阻止各类金融机构在渠道上的交叉和产品层面的融合.因此,合纵连横的方式不仅用于共同拓展客户,甚至也被用来维护客户资源了.
最近,华夏证券某营业部主动向一家大银行的支行提出,愿承担该行基金客户的维护服务.并承诺,在与该银行销售同一只基金时,决不与该行抢客户.这家营业部希望得到的回报是：一旦该行的客户有购买其它基金的需求时,这家营业部将优先推荐华夏证券基金超市里的产品.
同样的合作,在兴安证券也能看到.“我们正在和北京电视台合作.它有10万户的图文客户,只有4万‘活着’,剩下的五六万都是‘死户’,这两年都不用了.我们准备将这些客户尽量变成兴安的客户,共同激活他们.”兴安证券经纪业务部市场总监李刚说.
曾在IT公司做过4年乙方的李刚建议,券商在与他人合作的过程中,“要先把自己的定位往后退一步,首先把自己当乙方看,因为券商已经不是老大了”.
万变不离主业创新
当前在多数券商看来,与发展交叉销售相比,证券经纪业务这个主营业务增长来得最慢.如果不是看到周边金融市场的蛋糕在不断加大,它们几乎以为,中国证券市场的扩张能力已接近饱和了.然而值得关注的是,恰恰是沾尽金融控股集团概念之光的招商证券,如今将证券经纪的本职工作做得愈加鲜活了.
今年1～6月,招商证券经纪业务的纯利润为2600万元；如果不摊总部的成本,纯利润已达到4000万元.“这主要得益于我们去年以来的三大措施：发展网上交易,发展核心客户,降低成本.”王一军说.“今年7月,我们网上交易的比例已经接近38%,比去年底增长了15%；今年以来,我们的成本下降了2200万元,可以说,利润基本上就是从这里出来的；上半年,核心客户资产增长了25亿元,它提高了经纪业务的边际效益.”
在王一军看来,招商证券最具核心竞争力的创新就是核心客户计划.去年3月,招商证券推出了核心客户服务计划――将资金在500万元以上的客户集中到总部,由总部集中维护,实现点到点、人对人.“这些客户是我们看家的宝贝”,王一军说,“也可以理解为是招商证券的核心竞争力.”
核心客户计划是从收益率公式推演出来的.“当成本不能变时,我们加强它的收益；而当收益不能变时,我们就缩小它的成本.”王一军介绍说.正是根据这个原则,招商证券把客户分成两大类商业模式：
● 核心客户模式：在成本相对不变的情况下使收益最大化.因为,核心客户每一笔交易额虽然很大,但它所占的通道资源与非核心客户每一笔交易所占的资源是一样的.
● 场外交易客户模式：在收益相对不变的情况下,尽可能地缩小交易通道成本,即迅速发展非现场交易.
据悉,招商证券的非现场交易目前已经达到70%,招商证券去年也因此将全国营业部面积砍掉了2万多平方米,成本下降了2200万元.预计今年还可以再砍掉2万平方米.现在,招商证券营业部的平均面积仅有300平方米.
至此,场内客户基本上是以1000个核心客户为主,招商证券也初步完成了客户分流.
紧接着,它又对核心客户做了细分,发现前80名客户的贡献度占到整个核心客户贡献度的72%.“对这部分客户,说老实话,我们是跪着服务,站着做人.”说这话时,伺候人的王一军,脸上的表情十分幸福.“我们所追求的,就是我们酿出来的酒一定要比别人的酒好喝.”
下一步,招商证券要考虑的是如何为细分客户打造细分产品.说到产品,这几乎是所有券商最感迷惑的了.
可以说,招商证券的核心客户,有相当一部分同时也是招商银行与招商基金的核心客户.于是,三兄弟不仅仅在共同开发新的客户资源,还在共同维护老的客户资源；原则是,各自向客户提供自己的金融产品和服务,不要越位.
然而针对非现场客户的产品创新,招商证券恐怕和其它券商一样,还难以找到突破点.
在华夏证券主管经纪业务的周志钢建议,实力有限的券商,产品应向两端发展――要么专注于通道,要么聚焦于理财咨询,而不要将通道与咨询不咸不淡地混在一起.他提出了一个值得关注的“中间塌陷”理论,即“一批两端产品都没有特色却硬要同时都下手做的券商,将会挤在中间.由于受力集中,中间会最先塌陷.R
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