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建造师相关论文范本,与建筑施工企业项目经理动态分级管理体系综述相关毕业论文格式
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968;定能完全胜任项目经理的工作.借鉴国内外多年关于项目经理制的研究与实践经验,我国要想实现由建造师制度向真正的职业项目经理制的转化,推进项目经理队伍的职业化和市场化进程,必须借助系统化的考评体系以及相关的动态管理机制,主要思路是：①实行项目经理动态分级管理制度.首先根据现有建造师制度,将已取得资格证的建造师与潜在的项目管理人员进行分类,明确相应的培养方向及要求；然后将其中具有能迅速上岗且有担任项目经理岗位潜质的人员,根据其执业资格、技术能力、管理能力和项目施工业绩等因素,划分成不同级别；接着根据工程规模、技术难度、地域情况等将建设项目进行分级,将不同级别的项目经理委派到相应级别的项目上担任岗位.同时,还要依托信息化平台,注重项目经理胜任能力的动态变化,及时更新个人相关信息,完善动态分级管理系统.
②畅通职业发展通道.建立与行政、技术相并行的第三条职业发展道路,将项目管理作为项目经理职业规划的终身职业,将项目经理职业定位在不同规模、不同技术难度和管理难度的项目中[6],同时提高其行政及政治方面的待遇,丰富其他激励途径.
③在建造师职业资格考试制的基础上,注重项目经理的实践能力、工程业绩及其他个人素质等因素对其整体能力的影响,健全职业项目经理考核评价、培训与激励及委任等管理制度,并制订项目经理管理相关配套办法.
3分级化动态管理体系的建立
3.1项目经理的来源分类借鉴英国NVQ国家职业资格考评方式[3],并总结国内外学者研究成果,结合我国建筑工程具体情况,根据专业技术水平、工程实践经验及管理能力的不同,将项目经理的来源划分为以下几类：
第一类是刚毕业于建筑类专业的学生或缺乏一线岗位工作经验但理论知识扎实的人员,他们考取建造师职业资格证较轻松,但工程实践技能亟待提高.着眼于企业的长期发展,建筑施工企业可同高校联合,发挥学校的教学优势,依据更加科学的项目经理培养体系,对学生进行实践能力的培训及专业化考评.例如在企业提供的实际工作环境中,或在企业相关人员的指导下建立复制工作全过程的模拟真实的工作环境中[7],让学生探索性的完成全部工作任务,再由资深的项目经理讲授自己的实际工作经验进行交流.
第二类是有多年丰富的项目管理实际经验,但缺乏正规的教育和培训背景,有些还未通过建造师资格考试的人员.受现行建造师职业资格制所限,他们需要加强理论培训直至获得职业资格,才能够担任项目经理的职位.
第三类是有一定的实践经验和相关的教育背景,已通过建造师考试,有担任项目经理经验的人员.这一类人只要通过一定的培训和实践的锻炼,并通过岗位的考评,即可成为最直接的项目经理来源.
第四类是从事多年建筑施工经历的工程师或技术人员.就社会背景、工作业绩以及职业目标而言,相比于技术能力相当的理论研究人员,工程师实际上更适合从事项目管理工作[8][9]；而为了得到更高的薪酬待遇,对于有抱负的技术专家而言,成为项目经理是他们最自然也是最必然的职业选择[10].因此,对具有扎实技术能力和从事管理工作意向的工程师加以选拔和管理技能培训,可作为项目经理岗位的重要储备力量.在以上分类的基础上,施工企业对不同缺欠的人员通过有针对性的提升,使他们逐步达到项目经理岗位的标准,将进一步提升企业的市场竞争力和整体水平.
3.2动态考核评价与培训
3.2.1考核与评价国内外对项目经理的考评与管理主要提出了两种理论模型,即胜任力管理模型和绩效管理模型.许多研究者从不同角度对项目经理考核与评价进行了研究探讨.
国外对胜任力的研究较早,其概念最早可追溯至古罗马时期.上世纪20年代初,美国著名心理学家McClelland博士正式提出胜任力概念,他将能够影响工作绩效的人的潜在特质称为胜任能力.他所提出的个人素质冰山模型中,知识、技能属于水面上的表象部分,可直接被感知和观察；而态度、社会角色、自我概念认知以及个性和品格等则属于水下部分,是不容易被感知的潜在能力.将胜任力概念及模型引入建筑领域,有的学者从完善方法的角度对其进行探讨,例如陈芳采用行为事件法收集资料（对高层管理者和项目经理进行访谈）,确定稳定性高的胜任特征建立模型,采用专家加权法确定权重,并对候选人进行综合测评[11]；黄培俊将胜任力模型与模糊综合评价法结合,通过计算出模型中各个因素的相对权重,丰富了胜任力模型[12]；刘玲在评价胜任能力的基础上,运用“领先度”指标对评价结果进行分析（领先度的正负表示项目经理某一方面的专业素养和能力领先或缺失）,并建立项目经理胜任力管理数据库,对项目经理的胜任能力进行全过程、全寿命、全方位的滚动式终身考核[13]等.有的学者从考虑胜任力要素的角度对模型进行补充,例如陈桃放强调性格素养在项目管理工作中的重要作用,并需具备协调能力、激励能力、交流能力、应变能力等能力素质[14]；徐峰论述了项目经理除了要具备较强的组织领导能力和过硬的专业知识外,还要能妥善处理项目部与外界的关系（项目部与参建方、项目部与上级主管部门、项目部与当地税务、财政、政府及执法等部门的关系）[15].
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、评估反馈、效果应用等几个方面,项目经理考评主要借鉴其中的绩效评估环节,注重对项目经理的工作态度、工作能力、团队意识、人际关系、工作结果等因素的考量,其主要意义在于合理评估项目经理过去的工作业绩,并以此作为下一阶段工作安排或培养的参考依据.绩效结果的应用包括：判定项目经理的职称、薪金福利、培训等事项；项目经理个人根据绩效的反馈结果进行整改和提升；企业将绩效同企业的战略目标、企业文化及制度联系在一起[16],根据绩效显示结果进一步完善绩效管理机制等.有的学者借鉴模糊综合评价法[17]等科学的理论方法对绩效管理进行系统管理和改进；有的研究将英国NVQ职业标准体系与项目经理制结合,采用职业功能分析法以实际工作表现为主要依据,以工作现场考核代替传统笔试,以实际工作成果代替考试成绩,并收集先前的知识和业绩、当前实践证据、培训发展计划等作为证据,以帮助企业建立一套科学的项目经理绩效考评体系[7].
总结现有研究成果,并结合我国建筑行业实际情况,本文认为项目经理综合素质考评体系应当分为三大部分,且这三部分在考评体系中所占比例相当：
①传统的建造师执业资格考试.建议对建造师考试试题进行及时的更新,适当考核报考人员对新技术、新工艺的了解,以此激励从业者拓展专业领域知识,不断进行自我提升.②个人情商综合考评.由冰山模型及相关调查研究可知：随着项目经理级别的提升,相应对其情商的要求也越来越高[18].因此项目经理的综合情商应作为项目经理考评和分级的重要指标.首先细化影响项目经理综合情商的因素,如组织协调能力、交际能力、应变能力、性格素养、领导能力等,然后通过专家观察、相关记录和资料,以及上级主管、同事等的第三方证言和考评员的问询记录等作为依据,评定项目经理担任此岗位的的情商.评定等级由低到高依次分为合格、良好、优秀.③工作业绩.将实际工作经历与工作成果记录在案,作为考查项目经理综合能力的重要参考,不仅有利于全面判断项目经理对岗位的适应性,还有力推动了项目经理动态分级管理体系的完善.
根据上述决定项目经理综合素质的三大因素,将能够快速上岗的第三类项目经理来源,即具有职业资格且有一定经验的人群,按照对项目经理综合能力的主观及客观联合打分制成果,将内部项目经理分为四个级别,即初级、中级、高级、特级项目经理,此分级也同时作为项目经理职业发展的进程.按照此打分制度,当项目经理个人积分达
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