信息化类论文范本,与崔维星快车道上的德邦骑士相关毕业论文怎么写

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崔维星,山东诸城人,现任德邦物流股份有限公司董事长兼总经理.1992年毕业于厦门大学会计专业,同年分配到广东省中国国际旅行社任财务部会计；1993年,因不满于当时的工作现状,崔维星打破了带有国企标签的铁饭碗毅然下海搏击.在下海的前三年里,崔维星做过大酒楼会计,也亲自负责过国际货运业务,但没有取得优良成绩,不过极大地丰富了人生经历.

1996年9月1日,他创办德邦的前身——“崔氏货运公司”；2000年8月8日,正式注册了广州德邦物流服务有限公司；2009年成立德邦物流股份有限公司,并成为国家5A级物流企业,目前该物流公司在全国已有51000多名员工、6000多台车辆,4200多家分公司及营业网点覆盖全国31个省、市、自治区,印有“德邦物流”字样的运输车辆每日穿梭于500多个城市和地区.

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另辟蹊径坚持直营

从“4个人、8平方米”起步,会计出身、每天面对账本的崔维星跨入了物流领域,经历了中国物流行业的各个阶段,体验了种种.从公司没有业务、入不敷出,到股东中途离开,崔维星一直选择了用“长跑的坚持”在企业前进的道路上披荆斩棘.

德邦从1996年创业一开始就采取直营模式,从长远来看更容易从质量上把控.德邦寻求的发展道路是稳定中提升,不求加盟式的快速、但运营质量不好控制的模式.直营需要大量的资金投入,德邦物流运营资金还是靠公司效益支持,并采取办法加快客户汇款流程.

德邦的价格在和国际物流巨头,甚至国内同行相比还要高,主要是公司一开始就定位于“精准物流”的高端服务,在竞争异常激烈的物流业中,靠低价短期取胜,但对于长期发展十分不利.“要有耐力、有专业的思想、有专一的态度、还要有好的办法”.逐步设点、不加盟、不合作、不兼并,用自己的管理,用直营的网点在全国推进,自购车辆自组车队、自建营业网点、自行培养人才,是德邦比较独特的商业模式.崔维星坚持着属于自己的流水线.

这几年中国物流业进入行业发展的“黄金周期”,德邦可谓是赶上了好时机.创业之初公司人手少,身为老板的崔维星经常要跟车搬货,时至今日,德邦物流的管理团队有时还会和员工一起搬货,公司高层定期搬货、跟车,作为一项制度固定下来.

在零担物流企业中,大多数运输车辆都是租来的或挂靠的,但是崔维星认为这样对车辆运输质量没有掌控力,更没办法很好地实现安全、快捷、精准的客户服务,于是就掏钱自行购置车辆.

前几年物流地产开始火的时候,我们也是拿钱去买车而不是买地,因为在我们看来,零担物流服务质量提升靠的是车而不是地.

在崔维星看来,中国的物流业才刚刚起步,中国经济增长速度很快,中国内需又很大,在中国做物流的机会很多.而对于企业的未来,崔维星朴实的话语中亦显露出野心.“中国肯定会产生自己的UPS和联邦快递”.但他同时又谦虚地表示,“我们公司的物流现在只有3万人的规模,比起国际同行联邦快递的UPS还相差很远.中国的UPS和联邦快递是不是德邦还不一定,需要去努力.要虚心向联邦快递和UPS学习,要请优秀的咨询公司来做,用国际最先进的方法,用中国人的勤奋,加上中国人对中国文化和经济的理解来做出中国的UPS和联邦快递.”

在一些人心目中,国内物流行业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段,但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路.目前我们正在使用物联网技术提升公司信息化建设.德邦已在上海、广州等地推广RFID技术,经过扫描枪进行电子配货,ä

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兼容并蓄蓝领通道

在德邦,公司员工平均年龄只有26岁,有四分之一员工是大学本科以上学历,四分之一大专学历.除去司机和理货员之外的员工整体学历属于高水平.在运输企业中,无论外资还是国内企业,德邦物流在这方面位居前列.

崔维星说,“在中国的物流行业,物流成本占到整体运营成本的比例是18%左右,而国外只有10%,换句话说,中国物流行业的整体生态系统还不够完善,包括我们零担物流行业,整套体系和流程的标准都还在完善之中,所以我们未来的管理者,应该是“能文能武”：既有一线工作经验,理解一线员工辛苦；又有高素质,懂得现代管理.”

在中国物流发展的快速阶段,我们更多的是要做改善型、创新型的工作.大学毕业生虽然缺乏经验,刚加入德邦物流也许只能做做开单之类的简单工作,真正成长起来需要3-5年培养时间和投入大量的培训费用,但是应届大学毕业生学习能力强、创造力强,服务意识也较强,他们会想着怎么去改善服务环节.

崔维星曾经作过这样一个比喻,应届大学生加入企业就跟初恋差不多,更容易接受企业的文化,如果员工在五六个企业工作过后再加入德邦,牢靠性方面可能就有点牵强,从大学里面直接招聘,员工会有更高的忠诚度.

许多刚加入德邦物流的大学毕业生、大专毕业生,都会主动选择从理货员、司机等一线工作做起,德邦物流现在有近千人的大专司机、大专接送货员.有人会说他们这是大材小用,不少员工也想不通,觉得自己接受了高等教育,还是要做“蓝领”的工作.

其实,大专理货员、大专司机提供高质量的工作,是社会发展的必然,而无论是对文职还是非文职的员工,我们都有非常顺畅的上升通道.比如储备干部制度,通过竞聘,优秀的员工将得到优先提拔、优先使用,还有专业技术类通道和管理通道,并保证有不少于25%的管理岗位任命名额给非文职类员工.

德邦物流还有一个明显的优势就是发展速度快,有60%的年增长速度,这意味着大学毕业生在德邦能得到更多于同龄人的锻炼机会和晋升空间.普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理,2～4年之后成为区域经理,这时公司就会给他配价值12～13万元的车,3～5年后可能成为总监,接下来可能会成为大区总经理.有2007届大学毕业生,现在已经是公司的江苏运营大区总经理,管理着一个省的业务,而他完成从起初的统计员到大区总经理的四级跳,只花了20多个月的时间.

伴随着现代物流的标准化、信息化、智能化、网络化等要求,中国物流企业还需要相当大的努力,现阶段的物流发展具有很鲜明的“中国特色”,这就需要大批有创新力的高素质人才,完善、整合供应链的每一个服务细节.德邦物流已经慢慢尝到了自行培养人才的甜头：这些大学生积淀越多,德邦物流的竞争力就越强,他成长的过程,也是企业竞争力提升的过程.这些招聘来的大学生,可以为公司三年、五年甚至十年之后的人才梯队建设做准备；培养大专生司机和接送货员,也是基于将来服务质量的提升考虑.

对于基础岗位员工的管理是对所有企业管理水平的最大挑战.德邦物流的很多非文职员工,都是80后、90后年轻人,他们对劳动强度非常敏感,这就要求企业也要向信息化转变,提高效率,降低对基础劳动力的依赖：一方面要改善基础岗位工作者的人员结构,向高素质人才转变；另一方面培养敬业的基础岗位员工,让他们充分享受公司的福利和培训,不仅要讲求高效,还要更舒服、强度更低、更有荣誉感.提倡职业荣誉感,这也是物流行业发展的必经阶段.

励精图治谋新发展

“有危机才有机会,有困难才能脱颖而出.”乐于挑战的崔维星坦言“一路走来,有辛苦也有乐趣”

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