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五年前少儿频道如雨后春笋般在全国各地开花时,虽然当时业内人士也预言了国内少儿频道发展将面临诸多困难,今天的现实还是表明人们对困难普遍估计不足.5年后大多数少儿频道仍然在营收平衡线的边缘挣扎,只有极少数称得上具备了发展“想像力”
世界上任何一个国家,以少年儿童为主要收视群体的电视频道都带有浓重的公益色彩,中国同样如此.实际上,中国少儿频道的发端正是来自于政府的积极引导和策动.2003年12月28日,中央电视台少儿频道正式开播.2004年4月,国务院颁发了《加强未成年人思想道德教育的通知》,这一通知要求全国副省级以上电视台必须在三年内开办少儿频道.当年的6月1日,天津少儿频道作为全国首个省级少儿频道正式开播,自此,开启了全国各少儿频道5年的发展历程.
CSM媒介研究收视率调查频道库的数据显示,2008年覆盖全国24个省（市、自治区）、158个城市固定样组的所有电视频道中,共计有国家级少儿频道1个,省级或直辖市少儿／青少频道20个,市级少儿／青少频道12个.也就是说,现在中国电视市场已经拥有了33个专业少儿频道.
但数量多并不能和质量高划等号.
五年前少儿频道如雨后春笋般在全国各地开花时,曾有多位专家学者撰文呼唤“中国的尼克罗迪恩”,虽然当时业内人士也预言了国内少儿频道发展将面临诸多困难,今天的现实还是表明人们对困难普遍估计不足.5年的发展培育期对一个少儿频道而言并不短,以中国台湾地区东森幼幼台（YoYo）为例,虽然其在台湾地区面临两家境外品牌儿童频道的强势竞争,以低幼儿童为主要受众的YoYo在运营第五年营收还是达到了7亿新台币,而且建立了成熟的品牌形象.反观内地市场,5年后大多数少儿频道仍然在营收平衡线的边缘挣扎.
格局：一大几强多弱
虽然整体状况不容乐观,但也有运营出色的少儿频道开始崭露头角.纵观今天的少儿频道阵营,“一大几强多弱”的格局已经呈现.
“一大”即实现全国覆盖的央视少儿频道.
作为国家级也是惟一的上星少儿频道,央视拥有的各种资源、制作实力和收视覆
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节目制作上,央视少儿频道的节目质量往往高出地方少儿频道许多,但贴近性欠缺,其覆盖优势常常被地方台频繁的地面活动分解.所以,在一些地方少儿频道比较强势的区域,央视少儿频道的收视份额往往低于地方少儿频道.同时,虽然在广告经营等领域央视少儿频道思路比较超前,但其仍未摸索出适合全国覆盖的品牌战略,广告和覆盖的影响力难以驱动线下的产业布局,所以仍处于“央视”品牌大于“少儿”品牌的现状.
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“几强”则是以上海、浙江、江苏、天津等为代表的地方少儿频道.
显然,除了在运营理念和制作实力上的领先外,这些处于第一阵营的地方少儿频道大多数分布在经济较发达的省市,这也与目前少儿频道主要的营收仍然来自广告相关.这其中,上海哈哈少儿频道品牌战略规划最早最健全,其也是目前国家广电总局批准的惟一一家以频道品牌命名的少儿频道.借助品牌战略,2007年哈哈少儿频道广告以外的收入已经占到频道总收入的25%.去年,这一比例进一步扩大,几乎接近于频道广告收入.虽然也面临体制和资金等发展瓶颈,但“哈哈模式”仍然被业内人士认为是地方少儿频道发展探索中最成功的.
但在“一大几强”之外,更多的地方少儿频道尤其是经济欠发达地区的少儿频道运营现状则不甚理想.一般而言,维持一个少儿频道正常水准下的运营每年大概需要3000万元,这对许多地方少儿频道来说很难实现.一些频道在短期收视率和经营目标的压力下不得不靠播放一些非少儿节目――如面向成年观众的电视剧等来拉动收视和广告.
虽然基于短期利益,地方少儿频道出现了一些与频道宗旨相违背的经营活动,但其背后的根本原因还是市场的激烈竞争和少儿频道发展的一系列“先天不足”.
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公益和市场短期利益和长远效应
在人们眼里,把公益使命放在首位的少儿频道一定可以获得政府和社会各资源部门的支持,就像英国的BBC、美国的PBS电视台那样.但实际上,中国大多数少儿频道不仅很少获得公共资源支持,反而一开始就被推到以收视率和营收为考核标准的市场前沿.以美国PBS电视台开播了40年的“芝麻街”为例,该节目可以通过PBS的网络免费实现覆盖,虽然其全球的衍生产品收入已经可以占到运营费用的40%,但相当一部分运营资金还是要依靠社会资助.2004年少儿频道在中国全面铺开时,由于各地频道经营环境已经相对成熟,竞争也比较激烈,所以少儿频道从出生那天起就被各省台以收视率和收入等数字进行考核.许多少儿频道不仅要负担节目制作、频道运营的费用,甚至连面向全省的覆盖也要自己投入.在部分地市有线公司比较强硬的区域,一些省少儿频道到现在还无法实现全省覆盖.公益和市场的双重要求从长远来看并不相悖,但在频道运营初期,这样的要求往往使得地方少儿频道难以在短期利益和长远效应上取得平衡.
另一方面,由于少儿频道的公益使命,各省台在体制上又不敢轻易放手.目前,全国少儿频道在经营上有三种模式：一种是电视台整体负责经营,一种是频道自主经营,还有一种是完全独立经营的公司制.
后两种模式看起来和美国的尼克罗迪恩、台湾地区的东森幼幼模式相似,但实际差距还很大,因为其本质还是基于电视频道的经营思路.其实,少儿频道和一般电视频道的经营理念区别很大,纵观国际上成功的商业少儿频道,电视播出的收入往往仅占总收入的20%左右,另外80%要靠产业经营来取得,譬如衍生产品的开发和销售等――这实际上已经不单是频道经营的概念,而是产业化运营.
价值被低估
做一个产业而非一个电视频道,对体制有非常高的要求.相关人才甚至社会化资本的引进,其先决条件是有一个独立的、完全市场化的灵活机制.要不要放?怎么放?如何建立一个适合中国国情的少儿频道运营机制,是现在各频道要谨慎思考,实际上很少有电视台的领导者愿意站到如此高度.若只面对有限的广告市场,满足于“电视频道”的单一定位,少儿频道的天花板自很明显,但少儿频道的价值就被严重低估了.
好在积极的变化在发生：
少儿频道成立的前两年,各地少儿频道都面临节目资源尤其是优秀少儿节目的缺失.由于覆盖不同,好的节目互通有无本该是合理选择,但大部分地方少儿频道拘泥于狭隘的地方意识,宁愿买动画片也不愿播兄弟台的好节目.现在这一情况正在改观,一些制作实力较强的少儿频道逐渐把节目能发行到更广泛的区域.对于暂时无法在覆盖上实现突破的强势地方少儿频道而言,通过优秀节目的输出实现品牌更大范围的传播或许是另一条可行的发展道路,毕竟,品牌建立是少儿频道实现更大价值的前提.这两年,关于成立“地方少儿频道制作联盟”的提议在业内更多的被提起,一些社会化的公司甚至资本也对少儿频道的发展表现出越来越浓厚的兴趣.对整个行业而言,这都是积极的信号.
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