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学科带头人相关论文范文检索,与肿瘤专科建设思辨文相关论文提纲
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如何在综合与专业间寻求适宜的结合点,已成为当今肿瘤专科建设的核心命题之一.
2013年7月中旬,由《中国医院院长》杂志和中国抗癌协会肿瘤医院管理委员会主办的2013年中国医院管理者北方论坛在京召开.国内众多肿瘤专科医院管理者和以肿瘤为重要发展方向的综合医院管理者齐聚论坛,探讨肿瘤专科建设的可持续发展之路.
正如北京大学第一医院院长刘玉村所说,中国肿瘤学科的发展现状是专科医院走向综合,综合医院日趋专业,“大家都在走一条中间道路.”
如何在这条中间道路上找到平衡并持续向前,是与会者共同探寻的答案.
分合有度
天下之事,分久必合,合久必分.在天津医科大学附属肿瘤医院（下称“天津市肿瘤医院”）院长王平看来,肿瘤领域的综合治疗和专科细化,是分与合的关系.两者并不矛盾,应有机结合.
中国医学科学院肿瘤医院孙燕院士曾提出,肿瘤多学科综合治疗的定义,是根据患者的机体状况、肿瘤的病理类型、侵犯范围（分期）和发展趋向,合理地、有计划地综合应用现有的治疗手段,以期较大幅度地提高治愈率和改善患者的生活质量.
王平指出,多学科治疗的重要规则是组织科室共同参与.从组成人员来说,中国目前主要是外科、内科、放射治疗科医生和病理学家等,国外可能还包括药学家、营养学家、心理治疗师和社会工作者等.
专科细化是医生通过自身在专业方向上的发展,进行更深入、更细致的研究.湖北省肿瘤医院院长助理吴新红认为,亚专科建设是考虑个人发展、学科建设和医院持续发展三者的结合,专业技术深入发展,有助于医院确立品牌,有助于医疗和护理的规范化,能够提高医疗效率,减少医疗中低水平的重复.医院2011年启动亚专科建设时,就采取细化与综合并取的思路.
“专科细化的难点,是以什么标准进行细化,其涉及医院管理的组织框架,关系医院的管理层次和管理半径.”王平在会上表示.
王平进一步对比综合治疗和专科细化：从发展的侧重点来说,综合治疗是管理模式上的改革,而专科细化是技术上的纵深发展.从最终达到的目的来说,综合治疗是专家集思广益,提出一个更合理的综合治疗意见,提高治愈率；而专科细化则是以更精细、更深入的技术发展来提高治愈率.
王平介绍,天津市肿瘤医院从一个科室发展为30个临床科室、13个医技科室.在科室细化的同时,医院构建了大中心的多学科模式,先后建立了乳腺癌防治研究中心、生物治疗研究中心、肺癌诊疗中心等.从2000年以后,陆续开展联合门诊.目前还建立了血液肿瘤科和脑系肿瘤科,这在全国的医院中均比较少见.
“进行专科细化就必须打破以往的分科体制,形成新体系,同时要求综合学科共同合作.”王平表示,“恶性肿瘤综合治疗和规范化治疗,是学科发展的必然.医院管理者的理念要随时更新.任何一个新模式的建立,都需要领导者发挥应有的作用.”
模式选择
王平还概括了恶性肿瘤综合治疗的多种模式.
模式之一是外科医生、内科医生和化疗医生等相关人员在一个科室工作,共同进行诊断治疗.这种模式目前在综合医院比较常见,肿瘤医院形成初期也多采用这种模式.
模式之二是学术紧密型、经济松散型的组织模式.这种
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模式之三是建立多学科的综合门诊联合查房制度,具体制定比较适合的综合治疗方案.
据了解,目前国内几家大的肿瘤治疗中心采取的模式稍有差异.复旦大学附属肿瘤医院成立了12个由专家牵头的多学科综合治疗协调组；中山大学附属肿瘤医院则实行单病种首席专家会诊制.
而具体模式的选择,则与医院的实际情况和战略规划息息相关.为应对2/3肿瘤患者流失的情况,北京大学第三医院（下称“北医三院”）于2001年成立了肿瘤治疗中心.在院长乔杰看来,肿瘤治疗中心的发展对医院的整体发展有很大作用.与肿瘤专科医院相比,综合医院的肿瘤科具有综合实力强的优势.自成立肿瘤治疗中心以来,医院一直在思考其发展定位.在学科带头人的努力下,医院先后成立了胃肠肿瘤专科、肺癌专业组等治疗小组.
对于肿瘤科将来的发展,乔杰试图找到一种发展模式,能够在肿瘤专科发展和综合医院总体引导间兼顾协调.从肿瘤专科发展角度来说,希望建立肿瘤专科院中院,设立各个专业组,建立首席科学家制度,使肿瘤科能够拥有足够的病房资源.从综合医院的角度来说,如何与其他各个科室协调,能否建立一个以疾病为中心的全新发展模式,是否可以考虑设立一个总的肿瘤病房,患者在接受手术后转到各个科室,都是综合医院发展肿瘤科值得思考的问题.
位于陕西省西安市的长安医院是一家以肿瘤学科为重点学科的综合医院.医院与美国合作成立了美国FoxChase肿瘤中心,期望在发展模式上有所突破.医院常务副院长商子周介绍,医院借鉴美国模式,最大特点是咨询导医作用强大；大医生定方案权力大；病房医生的作用减弱,由资历相对较浅的医生管理患者.
人才优化
山东省肿瘤医院院长于金明表示,无论是肿瘤专科医院还是综合医院,人才和学科都是肿瘤专科建设绕不过的重要议题.
在于金明看来,医院的学科及人才都需要定位.医院需要选择重点学科作为突破口,在临床型、科研型和临床科研型医院中,选定自己的目标,做细做强.
于金明进一步指出,医学人才可以分为四类：第一类人才只能处理一些复杂工作；第二类人才是临床专家,能够处理疑难杂症；第三类人才是临床科学家；第四类人才是战略科学家.其中二、三、四类人才都可以成为学科带头人.
北医三院一直以学科建设促进肿瘤专科的可持续发展.乔杰表示,医院竭力引进人才,但人才引进后涉及与医院文化相融的问题.“引进的人才若得不到科主任的支持,很难发挥作用.”为此,医院专门制定了一系列考评体系,对科主任进行一定的限制,对教授提出要求.
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乔杰坦言,很难做到从容看待肿瘤学科发展人才流动较大的问题.顶尖人才有限,在激烈的人才竞争中,于金明强调换一种思考方式来看待人才问题.同样一块石头,在菜市场、石头市场和珠宝市场卖出的价格是不同的,“平台不同则结果不同,我们要做的事情就是给低一级的医生提供好的平台,在这个平台工作,他的价值就会不同.”
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另一方面,于金明强调科学优化人才,团队集成管理.他说：“人才培养要针对不同情况制定不同方案,制定近期、中期和远期的人才培养目标,形成拳头效应.我们没有顶尖的人才,就打造一支先锋团队,就像扑克牌,连成顺也是大牌.”
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