信息化方面有关论文范本,与陈肖鸣:决策有据相关论文发表

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3月的阳光温暖,占地500余亩、地处“温州绿肺”三湿地旁的温州医科大学附属第一医院（下称“温医一院”）新院愈显壮丽.该院赫然入目的门诊病房医技综合楼,是目前国内最大的单体医疗建筑.

从2013年1月16日完成搬迁以来,新院已运行超过一年.由于对困难准备充分,一年来,新院在磨合期没有出现任何重大问题,各项运行指标均令人满意,年门诊量已达到348万人次.

在温州医科大学党委副书记、温医一院院长陈肖鸣的办公室里,谈起近期频发的暴力伤医事件,他情绪颇为激动,“暴力是违法的,在任何地方都不被允许.医生是健康的守护者,更应该受到保护.”言语中透露出陈肖鸣感性的一面,而更多的时候,他展现的是理性的一面.

“家庭式管理显然不适用于大型医院,所谓决策有据,是指对任何事情都要进行论证,而不能仅凭感觉办事.”陈肖鸣非常反感“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”式不负责任的做法.在他看来,根据数据科学客观地决策,是医院发展的关键.

基于信息化

即便是在就医高峰期,温医一院挂号付费窗口也没有长长的队伍,这使原本敞亮的门诊挂号大厅显得更加有序.

这种有序便捷得益于一套复杂高效的信息化管理系统.以信息化技术为支撑,形成创新的管理体系和优质的诊疗服务体系,是陈肖鸣作为医院管理者给自己设定的责任和追求.医院以学科建设的模式发展信息科,动用全院力量推动信息化建设.

“对于如此规模的医院,不能再采用经验式管理,而应使信息通畅,运用制度和规则进行切实有效的现代化管理.”在接受《中国医院院长》记者采访

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温医一院采用“实名制预约预存系统”,患者凭二代身份证便可实名制办卡并实现预存.这一方面防止患者因就诊卡丢失造成数据丢失,另一方面简化了就诊流程.据介绍,温医一院75%的患者使用身份证挂号,70%的患者通过预存功能缴费.由于新院远离市区,为节省患者时间,除预约、现场预约、院内外网络预约,医院还开发了手机门诊系统,患者不仅可以预约挂号,还可以查看医嘱和历史诊疗纪录.当前,医院就诊患者的预约率已达70%.

“过去只有木工会做家具,现在个人可以根据说明书自己组装家具,这种变化就是得益于流程的简化.”陈肖鸣介绍,医院不断致力于利用现代化手段简化流程,提供便捷服务.在预约系统的基础上,医院还研发了多功能自助服务系统,实现医疗服务全程自助.除预约医生号、预存收费功能外,目前多功能自助机还可以实现就诊卡办理、化验单打印、特检单打印、小卖部和食堂消费等功能.

服务、效率、效益、质量,是陈肖鸣管理中重点考虑的几个词.医院从台湾引进先进的RBRVS医疗绩效考核系统,进一步合理激励机制,激发员工的积极性.

医院内部管理同样充分利用信息化系统.办公室并不按科室分配,一间可以容纳十几人的大办公室可能包含3个科室的人员,每名员工拥有一台办公电脑和IP,从而大量节省了办公空间和通讯费用.

为更好地为职工服务,医院开发了“100”后勤服务软件,实现后勤服务申请、设备保修等工作的网上预约、派单和跟踪.“100”接线员将职工的服务申请转化为文字,进行分类,通过内部系统发送到相关部门进行处理.

通过一系列举措,医院的运行效率显著提高.尽管新院规模大增,医院却可实现管理人员和收费人员零增加,医务人员的增量也很有限.

长于规划

一只手从温水进入凉水会感到冰冷,而从凉水进入温水则感到十分温暖.“同样的温度,因为感受的方式不同而感觉不同,因此,不能仅凭个人感觉做判断,而要使用温度计.”陈肖鸣格外强调用数据说话.

为更加科学地利用数据为决策服务,陈肖鸣于2011年11月专门成立了规划发展处.这是一个鲜见于其他医院的部门.“规划发展处之于医院,相当于国家发改委之于政府.”陈肖鸣笑称.

发展规划处的8名成员是从医院30余名员工中竞争选拔产生的,均通过为期9个月的医院管理理论、经营分析、绩效管理、成本控制、人力资源管理等课程的培训.科室在医院管理构架中充当调研、沟通和参谋的角色.

经过专业培训的发展规划处员工,对医院资源配置进行评估和建议,及时发现院、科日常运营中的问题并提出改进建议,以项目管理的方式推进行政职能科室运营创新,实行科主任年度目标考核,为医院经营管理提供资料、数据和决策建议.

“医院发展的规模受当地人口数量的限制,全院规划也需基于有效的数据.过去温州的外地务工人员较多,随着产业转型,中小型企业消失,外地务工人口减少,患者数量也将减少.而二胎政策的颁布将带来人口的变化.过去温州小工厂遍地,工伤频发,因此医院手外科发达,而随着小工厂的减少,医院也需顺应变化.”陈肖鸣表示,院长需有敏锐的洞察力,善于抓住微小信号.

摒弃旧有观念的大胆创新,体现在医院管理的方方面面.陈肖鸣极为欣赏“习式外交”所强调的“不以成规为戒,不被旧律所缚”,而这也是其工作理念的最佳诠释.

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动用社会资源为医院服务,便是陈肖鸣打破成规的最好案例.在医院门诊大楼里设有建设银行网点,他自豪地说,“整个温州地区的建设银行网点都是我的收费处,患者把钱放到自助机里,和放到银行实际上并无太大区别.”

搬进新院区后,医院还将住院收费处和门诊收费处合并,进而实现在各病区护理站办理进出院手续,大大简化了流程.“医院追求的是信息化条件下的流程改造,而非旧流程下的信息化.”他解释.

新旧院区之间约需40分钟的车程,温医一院不设专门的院际班车,而是充分利用公交公司的资源,开通两路院际公交线路.“交通利用公交公司的资源,预约利用移动通信公司的资源,收费利用银行的资源.”陈肖鸣强调,借力而为首先要有开放的心态,“利用社会资源能够最大限度地节约成本.”

如今医院运行已经进入良性轨道,而让陈肖鸣最为担心的是员工可能产生懈怠的情绪.“不能满足于现状,管理无止境.”

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