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9981;同特点,制定和完善各具特色的考核和奖惩方式,为不同类型的人才设定不同的成长路径.“总的目的就是明确医院导向,为处于不同发展阶段、选择不同发展方向的人才提供成长平台,鼓励学有专攻、术有专长.”李新钢说.为适应医联体战略和服务内涵的深化,齐鲁医院未雨绸缪,连续几年扩招应届毕业生,但对引进学科带头人则颇为谨慎.“齐鲁医院有着传承百年的优秀文化,引进的学科带头人要能够融入医院文化.”李新钢表示,医院高端人才的成功引进,得益于一套严谨的评价机制.
齐鲁医院的高端人才引进以学科建设需求为导向.首先,医院通过自评以及与国内外其他同级别医院进行调研和比较,综合百姓需求,确定引进人才的学科.人才选定后,还将就其各方面素质进行评估.最终通过试用决定是否引进.在整个过程中,医院和大学的学术委员会发挥着重要作用.
以手足外科的建设为例,在引进相关学术带头人之前,手足外科相关疾病治疗归属于骨科,专业性有待提高.一些患者不得不转院治疗.医院管理层发现这一问题后,着手筹备独立的手足外科.在引入合适的学科带头人之后,手足外科快速发展起来.
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在李新钢看来,齐鲁医院的人才最需要的是专业发展平台.“齐鲁医院在1700余张床位规模时,积累了一部分人才.当前医院中心院区规模达到3300余张床位,人才的能量得以释放.这也从另一个角度证明了适度有序扩大规模的合理性.”
2013年底,齐鲁医院青岛院区开诊后,医院按照青岛院区的定位和需求,有层次地引进了一批人才,在人才配置和培养方面实行“学科统筹,一体管理”,以确保提供与中心院区同质化的医疗服务.“青岛院区的各临床学科由本院的科室主任统一管理,在青岛院区设置常务副主任.与此同时,医院也不断引入和培养临床经验丰富的医务人员,完善青岛院区的人才队伍.”
对于有限的医院资源,李新钢并不以资源分配者自居,而是抱以开放、公平的态度,一切以学科发展状况和患者需求为指针.
他强调,齐鲁医院的最终目标是建成国内一流、国际知名的国家级区域性医疗中心,医院学科发展和人才梯队建设必须遵循这一总目标.“人才和学科建设是医院可持续发展的保障,也最能体现院长对可持续发展的认知.我在自己的任期内,将努力做好人才学科的长远规划和稳步实施,为百年齐鲁的可持续发展贡献绵薄之力.”
聚力内涵
清醒地认识医院的发展现状,是医院管理者作出正确决策的重要前提.作为土生土长的齐鲁人,李新钢对医院发展有着客观的评价:“医院这几年的快速发展,建立在之前人才积累的基础上.过去20年,齐鲁医院并没有实现规模扩张.如果说近年来的几项基建工程是在破除瓶颈和补课,那么内涵建设则是长期以来医院常抓不懈的必修课.在当前国内外同行积极推行精细化管理的大背景下,内涵建设的重要性尤为凸显.”
李新钢以国家三级甲等医院复审等外部监管为抓手,细化医院管理制度,持续改善和规范医院的服务流程.“一方面是为保证患者安全,提高医疗质量;另一方面,也是为提高医院运行效率.”在他看来,质量安全和效率是共生共赢的,质量和安全的水平提高了,效率也会随之提高.
作为一家有着3000余张床位的大型综合医院,每一项流程的优化都牵涉多个科室,很难以某一部门之力解决问题.
为此,李新钢创新性地设置了运行督查办公室,以运行督查和绩效考核为主要工作职能.在制度层面上,医院制定了“八部门联合督导制度”,由运行督查办公室牵头,联合医务、护理、门诊、医保等部门,对医院运行中出现的各类问题及时予以检查和督导.他还强化了行政办公会议督导制度.凡是在院长办公会上决定解决的问题,院办都会根据会议纪要,向所有涉及处室开出督导单,限期回复解决方式及结果.如果未解决,必须写明原因或在下一次办公会上说明原因.如此一来,医院各部门的执行力都得到有效提升.
“及时反馈一方面可提高执行力,另一方面也可以发现决策本身的问题.一旦决策遇到阻力,我们便会分析是哪个环节出现问题,更有针对性地寻找解决方案.”李新钢表示.
他担任院长的三年,也是齐鲁医院大量引入国际先进的医院管理方法和工具的时期.如今,齐鲁医院很多处室都能运用现代化的管理工具对质量进行持续改进,并且将一些有效的方法固化为制度和习惯.对此,李新钢深感欣慰.“齐鲁文化的特点,既谦逊内敛,又乐于学习和接受先进的理念和方法.正是有了这种文化的积淀,才使医院的管理改革得以推行顺利.医院管理最终总会上升到医院文化层面,使医院的优秀文化传承永续.”
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