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工程项目管理模式方面论文范文素材,与国际工程项目管理模式相关本科毕业论文
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C模式适用于规模大、工期长、技术复杂的大型工程项目.2.Partnering模式
Partnering（伙伴关系）模式起源于20世纪80年代中期的美国,是国际上一种先进的工程项目管理模式.是指工程项目的各个参与方,改变了以往的对立局面,通过签订partnering协议做出承诺和组建工作团队.在项目实施的过程中,以实现项目各参与方的整体利益为目标,建立完善的协调和沟通机制,
工程项目管理模式方面论文范文素材
Partnering模式的优点：伙伴关系联合了具有互补优势的企业,避免了行业的恶性竞争,联合后的企业能够更好的适应市场的变化,大大的提高了企业在激烈的市场竞争中的生存能力.partnering模式强调资源和信息共享,经过项目各参与方多种知识的融汇和交流,能够促进知识的转移与创新,提高组织效率.有利于保证工程质量和降低索赔费用.partnering模式注重各参与方整体利益目标的实现,大大降低了项目的风险.partnering模式强调资源和优势互补,有利于企业培养自己独特的优势资源和核心能力.
Partnering模式的缺点：partnering模式给项目各参与方带来的收益难以用节约的成本或者是缩短的工期等客观标准来度量；影响partnering模式成功的因素很多,其中大多是人为的主观因素,实际操作起来难以控制；partnering模式不是一种独立的项目管理模式,需要与其他某种模式结合起来使用.
3.PC模式
PC（projectcontrolling）模式,即项目总控模式,起源于20世纪90年代中期的德国,由PeterGreiner博士提出,并成功的应用于德国慕尼黑新国际机场和德国统一后的铁路改造等大型工程项目.
PC模式的核心是以工程信息流指导和控制工程物质流.项目总控方实质上是业主的决策机构,负责及时、准确的分析和处理工程实施过程中与项目三大目标相关的各种信息,并将处理结果以书面报告的形式传输给业主代表,以便业主能及时准确的做出决策.项目总控方提供的管理咨询服务可以针对整个工程项目进行,也可以只针对项目的某一阶段,如设计阶段、施工阶段,还可以仅仅针对某一个方面,如进度控制、质量控制等.它可以是工程项目实施过程中的综合管理服务,也可以仅仅只为业主提供决策支持.
PC模式作为一种全新的工程项目管理模式,是为了适应业主高层管理人员对大型工程项目的决策需要而产生的,是工程咨询和信息技术相结合的产物.PC方一般由两类人员组成：一类是掌握最新信息技术且实践操作能力强的人员；另一类是理论知识强、现场管理经验丰富的人员.
PC模式一般适用于大型和特大型的工程建设项目,这些项目工作复杂,重大决策问题多,需要PC方为业主提供专业的咨询指导.PC模式不能作为一种独立的项目管理模式而存在,但PC模式对其他的项目管理模式没有排斥性,往往是和多种组织模式共存.
4上海环球金融中心的总承包管理模式
上海环球金融中心位于上海陆家嘴金融贸易区,北临世纪大道,西邻金茂大厦.工程地面以上实体高度为492m,总建筑面积为381600m2.主楼地上101层,裙房地上5层,整个地下室地下3层.上海环球金融中心是由最大股东森大厦株式会社联合40多家跨国著名企业进行投资建设的,并在上海成立了上海环球金融中心有限公司,作为工程项目的合同业主.业主在现场成立了项目建设指挥部,在实际施工管理过程中,业主管理团队分采购和成本管理、设计简历、施工管理三大部分,共派出了80多名管理人员驻现场参与项目管理.上海环球金融中心总承包商,由中国建筑股份有限公司和上海建工（集团）总公司组成JV联合体,共同承担工程总承包任务.
总承包管理模式：
上海环球金融中心总承包管理模式为联合体形式,而由两家国内大型企业组成,这在中国超高层建筑中没有先例,需要在实践过程中进行研究和摸索.
本工程分包单位分为总包直营分包、业主指定分包、业主直接分包和普通分包四类.根据建筑法规定,主体结构不得分包,因此主体结构的施工均由中国建筑和上海建工两大集团下属优秀企业自行完成,总承包标段内的施工任务也由两大集团下属企业自行完成,此类施工单位称为直营分包,直营分包工作内容根据各企业的优势和特长分配,只是在工作量分配上按总承包权益比例考虑.其他施工内容分别由业主指定分包、业主直接分包和普通分包完成.
总承包联合体直接管理的工作内容：
根据合同总承包联合体除了必须对施工质量、安全、总体施工进度和成本负有责任外,还必须对各专业进行施工协调,为参建单位提供合同所给定的资源以及对这些资源的管理,其中,最关键的资源就是垂直运输,垂直运输是超高层建筑施工的命脉,其管理的优劣更是决定了工程是否能按期竣工.垂直运输中的混凝土固定泵,主要为总包直营的钢筋混凝土结构分包服务,使用单位相对独立,而电梯和塔吊,从结构施工开始到整个工程竣工,从组装位置到拆除时间,几乎和所有的分包商戚戚相关,在整个施工过程中,塔吊和电梯由总包购置、管理,并由总包组织专业队伍进行安装、爬升、维修和日常维护,各分包根据工程进程每天向总包申请,由总包统一安排.
与此类同,临水、临电也是各分包施工所必须资源,为了对整个工程管理最有利,本工程临水、临电也归属总包管理,由总包组织专业队伍进行安装、维修和日常管理.
5我国工程项目管理的借鉴方向
现阶段我国的工程项目管理水平与国际工程项目管理相比,无论从体制上、水平上都相去甚远,通过对国际工程项目管理模式的分析研究,我国的工程项目管理可以从以下几点借鉴：
1.精简项目管理组织机构,明确各部门职责,如本应由监理单位负责的项目三控制,项目经理的管理班子就不能越俎代庖、参与其中,这样不仅会增加多余的管理成本,还浪费了人力资源.国内承包商要尽快从融资渠道、经营方式、承包模式、管理程序等方面与国际大承包商的接轨.工程项目的管理要多研究和学习国际上的先进经验,企业的改制改组要有机的构建出协调运作的现代项目管理模式.
2.我国目前大部分项目管理公司人员素质不高,专业设备不齐全,难以承担大型的工程项目管理工作.因此,加快我国建筑企业的专业化改组与改造,培养一批国际型的项目管理公司是我国建设管理体制改革的必经之路.在培育和选择龙头总承包企业的同时,应分层分阶段的优化社会生产要素,促进我国建筑企业工程项目管理工作的专业化,提高其整体实力,最终提高项目管理的效率.
3.大力发展我国的工程咨询业,按照国际惯例改造和培育我国现有的工程公司和项目管理公司.工程咨询业是一个高层次的智力密集型服务行业,我国在这方面起步较晚,现有的咨询企业无论从规模上还是实力上,都与国际先进咨询管理公司存在很大的差距.为了在日益激烈的国际建筑市场竞争中立于不败之地,我国要大力发展工程咨询业,特别是将我国的大型甲级设计院,转变成既可进行设计工作,又可进行项目管理咨询工作的项目管理咨询公司.
参考文献
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本篇论文出处:http://www.sxsky.net/yixue/010302553.html
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