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关于企业文化类论文范文素材,与探秘海底捞现象相关论文开题报告
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2010年6月举办的中国餐饮产业发展大会上,一个分论坛的火暴场景引起了我的注意：当天台上餐饮大腕云集,但是几乎80％的提问集中到海底捞的代表.台下的众多餐饮经理人几乎将海底捞当成了取经的西天圣地.
海底捞――一个此前就在餐饮圈惹人注目的名字.它所掀起的话题效应中,有人说是集中了中国餐饮业的管理智慧,有人说它是从本土文化生发出来的管理精华.它为什么这么火本期《名厨》便制作了一期海底捞专题,从专家等行业人士的角度,看看海底捞现象中,我们值得学习和深思的地方到底在哪里.
海底捞冲击波
在中国,有这样一家火锅店：1994年餐馆开业,用无微不至的服务感动顾客,虽然顾客总说不好吃,却一次又一次地光临这个叫做“海底捞”的小店；2009年,海底捞已成为拥有36家连锁店的餐饮企业,忠实的顾客越来越多,很多人宁愿等上两小时也要在这里吃饭,并把海底捞称为“金牌服务餐厅”.
众所周知,在餐饮行业中,火锅的技术含量并不高,竞争也是异常激烈,海底捞因何会拥有如此众多的忠诚顾客,得到他们如此之高的评价
显然,吸引顾客到来的不仅仅是味道.在酣战激烈的京城,味道可口的餐馆不计其数.这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业,其被广泛称道的是细致新颖的服务――它甚至让跨国巨头也放下姿态,以谦虚的学生身份观摩请教.200名百胜中国的区域经理曾经到海底捞参观取经,他们的目的是“参观和学习,提升管理水平”,事实上,百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范.
从四川街头的麻辣小摊,到今天全国的20多家店,海底捞用了15年的时间.作为海底捞的创办人,张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲,好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现,海底捞服务员对职业的认同感,远远高于她所带的MBA班学生.
也许,一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个,顾客满意度和员工满意度.出乎意料,被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围.用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声,而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道.”
用细节服务打动顾客
擦皮鞋,美甲；发圈、眼镜布等众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待.
把工夫下在服务上的理念,来源于张勇的创业经历.海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位.15年前,下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫.那时的他对饮食业一窍不通,按照他的话来说：“店址和东西都不好,想要生存下去只能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多赔笑脸.结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来吃.”
这个经历让海底捞获益匪浅.张勇发现,在低附加值的餐饮服务业,已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视.这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王.
把服务作为海底捞的招牌,需要的是海底捞人的共同努力.在海底捞,你会经常看见员工端着菜盆跑步前进,用极快的速度抹桌子,铺桌.
很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的
袁华强给出的答案发人深思
无法培训,只需要提供他们想要的.
每个人都应该生而平等
员工是品牌的代言人、尊重员工等这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上,而仅仅是依靠“与生俱来的本能”.
作为北方区的总负责人,袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天.目的在于体验员工的衣食住行是否舒适,以便及时地改善.员工对待他,从来不叫“袁总”,而是亲切地唤他“袁哥”.在海底捞分店,他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑,互相拍着肩膀.“在海底捞,店长也可以跟普通员工一起,去给客人端锅,打扫.”
在袁华强看来,很大程度上,这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念.现在海底捞的核心高管,除了财务和工程师是外聘外,其他都是在海底捞从基层开始,一步步走到现在的普通人.袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童,厨师、洗碗工等至今他还记得刚进入海底捞时,曾连续三个月吃菜花的经历,这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影,同时,这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心.
“在整个餐饮行业,海底捞的工资只能算中上.”一位业内人士说,但是隐性的福利比较多.在人们的理解中,餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里,油头垢面,但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里,可以享受到24小时的热水和空调.为了减少员工外出上网可能带来的危险,去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑.
这让海底捞的运营成本相对较高,海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费50万.这么高的成本费用,必须靠高营业额才能支撑.据袁华强介绍,海底捞较出色的店一天翻台的次数是7次,而最差的不会小于4次.因为按照餐饮业的一般规律,除去高端饭店外,一天三轮的利用率是要亏本的,“在这么大众化的消费群体里,要尽可能地多翻台.”
海底捞的创意大赛
鼓励创新,允许犯错,给员工成长的平台等
但与这种福利工资相比,一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台.张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘,但是,在张勇看来,“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训,而在于创造让员工愿意留下的工作环境.
关于海底捞被人广为称道的细节服务,发圈,眼镜布等,最初只是一个自发的想法.袁华强说：“员工提出新建议,大家讨论后觉得可行就会去实施.”包丹袋就是这个想法的代表,这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子.由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的,即用员工的名字命名.“这种命名的方式既能实现他的价值,也是对他的尊重,很多员工都有很多不错的创意,要给他们提供机会.”当包丹袋在其他店也开始使用时,这些店会给这位员工交纳一定的费用.在袁华强看来,管理者一个人的智慧是不够的,在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的,因为他们离顾客最近.
采访第一线：三个餐饮达人的海底捞观察
海底捞：最好的管理也需要检查
受访者：谢瑛(北京海底捞大区经理)
海底捞的管理精髓之处到底在哪里一线的那些经理恐怕最有发言权.我们采访到了海底捞北京大区经理谢瑛.海底捞在北京有几十家店,为了方便管理,将北京的所有店划分成三个大区,南区就由谢瑛管理.
她在海底捞工作十多年了,可以说是浸润着海底捞文化成长起来的.在她看来,海底捞的服务就一句话,一心一意揣摩顾客.
1.海底捞的检查系统
再好的管理也需要监督,海底捞将这种检查作到了极致.
公司对于每家店的工作检查分为几个部分.有行政线,有大区经理、经理助理总公司等专门检查的人.每次去店里巡查,会先看看这个店的服务员士气是否高昂,精神是否饱满卫生有没有死角服务员眼
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