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关于分公司方面论文范例,与销售经理的管理经相关论文开题报告

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缩小销售区域

分公司经理不服总公司的号令,一定是在业绩上表现出色,有业绩作基础,或有很稳固的靠山,是某某的人.对这种情况总公司可以按照“鞭打快牛”的做法,给他下达更大的任务,让他这个能者多劳,多做贡献.当然事先要先表彰和鼓励,给个帽子,叫做什么“全年销售标兵”之类,把他捧起来,放在套子里.有这样一个帽子,在众目睽睽下,他也只好接受任务.到时候,他完成任务了,那是好事,如果资源不到位,就很可能完不成任务,如果连续两三个月都完不成任务,这时你就找到了“整治”他的借口了.首先帮助他分析原因,要用“数据说话”.销售业绩好的地方,还是由他来管理,做得不好的地方,就要切出去给别人.比如说他以前做整个山东市场,现在可以把青岛单独分离出来,成立分公司或办事处,进行双核心运做.地盘变小的分公司,即便业绩再好,占公司整体的份额也有限了,翻不出什么浪来.到时候,就是他要听你的了,而不是来威胁你了.从这个角度上来看,销售区域的划分是越小越好.总公司要让分公司之间形成竞争关系,如果厦门分公司做好了,可以兼并福州分公司,甚至可以扩张到汕头来.如果河南分公司做得不好,可以把信阳给武汉分公司.在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中,总部将掌握主动权.所以在销售管理中,区域划分的思路是,从一开始就不要把销售区域划大,而是在满足销售的情况下,越小越好,不断的让他们兼并和扩张才是好办法,才可以保证公司的活力.

销售经理的管理经参考属性评定
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派新人跟随,缓慢切换

销售队伍体系要是一潭活水,流动是正常的,因此要不断招聘新经理,不断提升销售主任为经理,不断“逼走”老经理,形成一种不进则退的文化.在笔者以前服务过的企业中,每年都会进行分公司总经理资格的竞选.每个人都可以申请参加,经过资格审查,来参加总公司举办的竞选活动,如果表现突出,有思路,有业绩,将作为分公司总经理的候选人,被派到一些地方做总经理助理,让他们找做总经理的感觉.如果总公司发现哪个分公司总经理有问题,或整天调皮捣蛋的,这些人就是天然的“后备队员”.

建立人人可替代的管理体系

站在管理的角度上,一个聪明的经理要打造管理体系,就要做到下属都是可以替代的,这种替代不是要把他们都换掉,而是一种状态.总部要把命运掌握在自己手上,或掌握在一个团队手上,而不是某个人手上,个人是不可信任的,团队是相对可信的.因此在分公司内部,不能是总经理一个人说了算.关于财务和物流的事情,总经理说了不算.不要给分公司总经理对财务经理的任命权,只给行政管理的权利；而财务经理反过来,对分公司总经理有财务监督权.业务方面的事情,由分公司业务经理和总部销售部门之间联系,可不必通过总经理.总经理基本上被架空,成为了一个形象,一个代表公司的管理监督者.在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的制衡机制.在这样的体系下,分公司和总部谈判是可以理解的,但叫板是要被干掉的,总经理的岗位是重要的,而总经理这个人是不重要的.

用政策来做导向

总部的号令,不能是光喊口号,想靠口号来推动分公司是不可能的.而是要把总部要求分公司执行的指标,列入到考核中来,和分公司的利益挂钩.如果你规定分公司的销售要完成多少,管理要达到什么水平,应收帐款要控制在什么程度,费用在什么水平,光喊这些口号没有用,而要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中,完不成指标的人,在利益上就要受损害.如果连续完不成,就要考虑换人.在对销量的考核上,也要用任务完成率来比较业绩,而不是单用绝对数额,单纯的任务数量,没有可比性,而完成率,可以体现不同分公司之间的真实差距.这样总公司就可以少受销量大的分公司的威胁,而达到控制大局的目的.

不接见、不理睬、不重视

如果这个人调皮捣蛋的程度很微小,还属于可以改造的情况,就要让他有所震动,认识到总部的权威,总监的权威是不可侵犯的.销售总监可试着两个月都不和他联系,即便他给你汇报工作,也是简单地听着,口气比较冷淡.开会也不主动叫他发言.即便他发言完成,也不要太多的评价.也就是说把这个人“冷冻”起来.在这样冰冷的环境下,下属往往会希望上司骂自己一顿.“冷冻”可以促使他反省――不执行公司的号令是错误的,上司是不高兴的.让他反省自己到底是错在什么地方,从而回头是岸.

“整治”下属还有很多手段,管理者对下属不能没有办法,也不能只有一种办法,系统使用才会有效.孔子说过：有教无类.管理也是这个道理,面对不同的下属,就要使用不同的做法,不管用什么办法,只要能达到下属服从上司,按照公司的意图做事,就算是达到了目&#