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项目管理相关医学论文发表多少钱,关于出征前的准备:识别干系人(一)相关硕士学位论文
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孙立峰
北大医信
项目管理中心EPG专家组组长
了解完合同内容,制定了项目章程,如果有机会得到项目经理的任命,很多人可能马上就会着手开展一系列工作：启动项目、编制计划,然后按照项目计划执行,中间做好项目控制,最后就等着项目收尾和回款了.
理想很美好,现实很骨感.
如果项目都如此一帆风顺,之前也就无须吐槽中国式项目经理的现状了.如果说具备高智商是优秀的项目经理的基础,那具有高情商则是决定项目成败的关键.因为一个项目的实施,无论是在公司内部还是面对客户,都需要和形形色色的人打交道.能做到对事不对人,是很高的境界.所以,项目经理应该做的下一步是：识别干系人,识别出项目中的全部干系人及其角色.一个完整的项目干系人结构图,会贯穿于项目的启动、规划、执行、监控和收尾整个过程中.
项目经理的一切项目管理活动均始于干系人!只有从项目干系人识别开始分析,全局地思考问题,切忌头痛医头、脚痛医脚,才有可能将项目做成功.
PMI项目管理知识体系指南（PMBOK）中之前有九大项目管理知识领域,到第5版变为十大知识体系,增加的便是干系人管理,可见其重要性.
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或影响的个人、全体或组织.
在目前的医疗公司中,优秀的项目经理可能不仅仅做项目管理,有些项目经理甚至在销售经理将项目在公司备案立项时就开始介入,从跟单到方案制作甚至现场的售前支持全程参与,对干系人已经有了整体认识,并勾勒出结构图,中标后再参与项目建设自然可以事半功倍.
但这毕竟与项目经理或项目本身相关,对于大多数项目经理,在拿到任命书的时候,切勿盲目地先编制实施计划,而应该主动与销售人员进行详细沟通,然后和解决方案中心做售前支持的同事做详细了解,搞清楚项目干系人的情况,这样制作的实施方案才相对具有可执行性,这是项目成功的第一步.
项目干系人是指享有项目成果既得利益的人士,因此干系人管理包括内部（公司）及外部（客户）.关键及主要的干系人,内部包括高层管理者、项目管理办公室、财务、采购等.虽然有些项目“死”在某些公司的内耗上,但在项目干系人识别中,对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重.
数字化医院的项目建设,目前最复杂的莫过于以区域医疗方式整体招标,这是干系人管理最错综复杂的一种模式：政府或卫生局是建设方,做项目整体规划的是设计方,做项目管理的是监理方.作为业主使用的是医院,中标承建的是乙方.在此我们可以&
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按以上的定义,干系人的主体结构可分为以下几种：1.经济购买者EB（Economic Buyer）,在医院中代表的角色如院长、分管信息化副院长；2.技术购买者TB（Technical Buyer）,代表的角色如信息科主任、科室技术骨干等；3.用户购买者UB（User Buyer）,代表的角色如医务科、药剂科等.
在此用到的工具便是《标准实施过程定义指南》中的干系人登记册,按姓名、职位、利益水平、角色、重要性、期望、影响描述、管理策略等详细描述.
无遗漏地识别出项目干系人,然后按重要性、支持度对干系人进行分析,因为他们是项目成败的判断者.
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干系人的利益多种多样,如公司内部高层管理者的需求是：所有项目都能顺利完成,建立良好的客户关系,树立样板客户,以开拓更大市场,符合公司战略规划.其贡献为：在关键时候、里程碑事件中与客户高层会晤或谈判.项目管理办公室（PMO）的需求是：制定项目管理规范,实施的标准过程定义指南.其贡献为：提供对项目管理的指导与审查（QA）等
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那么,客户的需求是什么呢?
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