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组织文化相关论文范本,与激励不可乱行相关学士学位论文范文
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领导者在对下属进行激励时不应当将下属变成失败者,而应当将下属变为成功者.
在现实的领导实践中,由于对一些激励理念辨析得不够清楚,领导者们常常陷入一些激励的误区.
激励:权不可乱用
当谈到激励的目的时,领导者们都能够认识到激励是为了调动员工的积极性,但是,到了制定激励制度的时候,往往会做出一些与激励目的不一致甚至相互冲突的规定.究其原因,还是对激励的目的认识得不够深刻.实质上,激励的目的是为了强化与转化下属的行为.
一个组织之中包含三部分人:敬业者、从业者和怠工者.缺乏有效的激励制度,就会使干好干坏一个样,时间一长,敬业者看到自己兢兢业业的付出换不来应有的回报,就会转化为从业者,而从业者看到敬业者并没有好的结果,怠工者的投机行为反而能够得到较好的回报,从业者就会向怠工者学习,怠工者在缺乏有效激励制度的环境中会如鱼得水,付出最小,回报最大.领导者制定合理的激励制度就是为了改变这种转化,让敬业者的收益最大,成为人们羡慕和效仿的对象,不断强化和激励敬业者的行为,而从业者看到敬业者的良好示范,就会向敬业者学习,逐步转化为敬业者,怠工者在这种激励环境中缺乏生存的空间,要么转化为从业者,要么被迫离开组织.
为了达到这一激励目的,领导者首先要建立有利于敬业者的激励制度,使其具有足够的强化和示范作用,其次,领导者应将自己的大部分精力用在敬业者身上.因为组织的绩效主要靠敬业者来完成和提高.管理中二八规律揭示出,一个组织中80%的业绩是由20%的敬业者完成的,因此,敬业者应是领导者的工作重心所在,对敬业者的关心本身就是一种激励和示范.领导者将工作重心放在处理怠工者问题上是领导工作的误区,最后,领导者在制定激励制度时,要有利于员工行为的转化.针对占组织大多数的从业者,领导者应加以区分,促使最接近敬业者的一部分员工成功转化为敬业者.
任何激励制度的制定都应当有利于员工行为的正向转化,让员工看到变化的希望,而不是让其失去希望,甚至破罐子破摔.比如,对窗口岗位的员工的激励,有的单位规定:员工与顾客争吵一次将被扣掉全月的奖金.那么在这种规定下,争吵了一次的员工就没有了改正的动力和希望,他有可能在这个月中再次和顾客争吵,因为不管怎样整个月的奖金都没了,多吵一两次也够不上被开除.而正确的制度设定应该是,与顾客争吵一次扣发全月奖金,如果全月中剩余时间不再发生争吵,奖金补发一半.这就是给员工
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激励:不是让人灰心
心理学的调查显示:随机选取一群成年男性,当被问到:“你认为自己与人相处的能力如何”时,几乎所有被测试者都将自己归为较高的一类.其中60%的人将自己归为最高的10%,25%的人将自己归为最高的1%.对领导者的心理调查表明:70%的领导者认为自己的领导才能属于最高的25%,仅有2%的领导者认为自己的领导才能稍低于平均水平.这说明,在现实生活中,大多数人都有两个明显的心理倾向:一是渴望成为生活中的成功者,二是自我感觉良好,对自己的能力评价偏高.
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作为领导者,要做的不是改变这种心理倾向,而是要充分利用这种心理倾向来进行激励.当今比较流行的成功学认为,一个人如果认为自己是生活中的成功者,他就会按照成功者的行为标准和做事风格来要求自己,如果认为自己是生活中的失败者,他就会用失败者的标准来要求自己,甚至自暴自弃.所以,我们提出,领导者在对下属进行激励时不应当将下属变成失败者,而应当将下属变为成功者.这就是说,领导者在为下属制定绩效目标时,目标的达成难度要适当,要保证大多数员工都能够完成绩效目标,而不是仅仅依照少数员工的绩效达成能力来制定绩效的标准.
优秀企业和普通企业在制定绩效标准时一个重要的区别就是,普通企业中60%～70%的员工不能够完成企业所设定的绩效目标,而优秀企业中70%～90%的员工能够圆满完成组织的绩效目标.GE前CEO杰克韦尔奇的活力曲线就是这一理念的深刻体现.韦尔奇的活力曲线主张:组织中所制定的绩效标准应使20%的员工为优秀、70%的员工为合格、10%的员工为不合格.IBM公司有一条规定:假如主管手下的员工大部分完不成主管所制定的业绩标准,这位主管将被辞退.因为,下属中大部分人没有达到预期的业绩,无非出于两种原因,要么是主管领导无方,要么就是主管制定的业绩标准过高,将下属变成了失败者.
激励:因地制宜
我们经常看到这样一种现象,即一位领导者在这个组织中干得很优秀,上级将其调到另外一个组织中做领导者,却没能够取得与原来组织一样的满意绩效.出现这一现象的原因往往是领导者陷入了“一招鲜,吃遍天”的误区.
领导行为都是在特定的文化中进行的,而不同的组织和地区有着各具特色的文化.组织文化是组织内部导致共同行为规范的、系统的价值观和信仰.每一个组织的特殊文化可能从两个方面对领导行为产生影响:一是组织文化中的一些根深蒂固的信念遮住了领导者的双眼,使他们无法觉察外部环境的变化,就像我国大清朝的统治者,二是曾经行之有效的文化很难会随着领导者战略的转变而转变,进而限制了领导行为的效能.因此,领导者在制定激励制度时应充分利用组织文化中的优势,改变组织文化中的劣势.因为,没有组织文化支持的领导行为可能是无效的领导行为.领导者在进入一个新的组织时必须对该组织中文化核心因素进行分析,包括:
组织的愿景是什么
员工对组织愿景的认同度怎样
组织的价值观是什么
组织的团队凝聚力如何
组织有没有鼓励创新的文化
组织中的传统文化与新领导者的风格有什么冲突之处
员工最看重的工作回报是什么
组织结构是等级化的还是扁平化的
组织对员工错误的宽容度如何
原组织领导者的领导风格是什么类型的
员工行为规范中有无与新战略不一致的导向
经过对组织文化中这些核心因素的分析,领导者就能够清晰地了解,自己在原来组织中的激励措施是否适合新的组织,并依据新组织中文化的特征找到对下属的激励点,形成更具针对性的激励方案.
依据不同地区的文化差异进行相应变通的出色能力在扁鹊身上体现得十分明显.扁鹊生前周游各地,足迹遍及现在的河北、河南、山东、山西和陕西等地.在行医过程中,他能根据民众的需要“随俗为变”.当他来到邯郸时,听说那里重视妇人,便为“带下医”(即妇科),到雒阳时,听说周人爱老人,便为“耳目痹医”(五官科),到咸阳时,听说秦人爱小儿,便为“小儿医”.扁鹊所到之处皆备受欢迎.但他仍感慨地说:“人之所病,病疾多,医之所病,病道少！”
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因此,领导者在激励过程中应做到激励与地区和组织文化之间的平衡.(摘自《中国青年》)
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