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施工企业类有关论文范文集,与建筑工程项目成本管理与控制相关论文查重

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摘要：本文主要针对事故企业成本的管理展开了探讨,详细阐述了工程项目成本管理存在的主要问题,并提出了几点加强工程项目成本管理的举措,以期能为更好地对施工企业的成本进行管理提供有益的参考和借鉴.

关键词：施工企业；工程项目；成本管理

所谓的工程项目成本,是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和.而施工企业的工程项目成本管理直接关系到施工项目的成本控制,对工程建设单位经济效益有直接影响.因此,必须要重视企业成本的管理工作,采取有效措施加强工程项目成本管理.

1工程项目成本管理存在的主要问题

1.1对成本管理认识不够

部分项目经理认觉得成本控制只是与成本管理部门和项目费控经理（或费控管理员）有关,这样的话不但是自己对成本管理的重要性认识不够,同样,也没有对项目其他管理人员传达成本控制的管理要求,导致施工过程中出现技术人员只负责技术与工程质量,而忽略材料成本；生产调度人员只负责施工生产和工程进度,没有预算劳动力的消耗成本；材料管理人员对现场情况掌握不够,导致现场材料二次搬运费增加等现象,使各部门只是单一地为本部门的任务考虑,部门之间缺乏沟通,在成本管控方面不能形成一个有效的整体.

1.2忽视成本预测和事中控制

传统的成本管理重点在于项目成本管理事后核算,在一定程度上忽视了成本预测和控制.很多项目的成本管理没有贯穿于整个施工过程,没有在项目开工前编制施工预算作为目标成本以对项目施工过程形成的成本进行核算,发现亏损时不能及时采取措施纠正成本的偏差；有的项目甚至在施工过程中“只管干,不管算”,待工程项目完成后做出决算才能得知项目盈亏的情况,一旦项目亏损也无法补救.

2加强工程项目成本管理的几点举措

2.1在项目投标阶段,注重提高经营质量

在项目投标阶段,施工企业一定要克服急于求成、盲目中标的现象.对于一些企业资信评估较低、标价低于施工企业正常预算成本水平的工程项目,施工企业要做到坚决放弃,避免承揽的项目“先天不足”,使企业陷入越做越亏的怪圈.其次,在投标过程中,施工企业应派出高素质的项目造价员,充分了解业主的招标文件与报价要求,参与标书报价,仔细研究投标策略,并与工程结算工作统筹考虑,既要降低投标报价,增强价格优势,又要为最终的工程结算工作留有一定的空间,有效提高经营质量.

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2.2项目开工前,做好前期策划和准备

（1）测算目标责任成本,层层签订目标责任承包书

项目目标责任成本是对项目实施总量控制的依据,由项目管理经费和工程直接成本两部分组成.项目开工前,应由施工企业成本管理部门以投标报价中预测的事前的目标成本为基础,进一步做好市场调查,认真分析工程特点,掌握现场情况,结合项目经理部的管理水平,调整和确定更切合项目实际的目标责任成本,再由项目经理部根据目标责任成本编制工序标准成本,确定作业层的考核指标.项目一开始,应由施工企业与项目经理、项目经理与班组层层签订目标责任承包书,明确双方的责、权、利,实行成本目标责任承包,充分调动其工作积极性和主动性,达到提升效益的目的.在项目实施过程中,还要注意对项目责任成本进行动态管理,随着工程进展的深入和明朗,定期更新控制目标责任成本,使之更加合理、有可指导性.

（2）建立成本管理体系,完善成本管控制度

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理,涉及到施工过程的每个阶段,并且涉及技术、质量、安全等项目活动的各个方面,因此应建立全员参与的成本管理体系.项目经理要及时将工程项目成本的详细情况让项目部的每一个管理成员知道,共同讨论工程项目成本管理的有关措施,制定工程成本目标实现后的具体奖励制度,并承诺确保兑现,以充分调动全员参与成本控制的积极性.施工企业要完善成本管控、分包管控等制度,细化项目内部结算成本管理,明确成本管理职责、管理流程,将成本管控思路和意识深入到项目经理部管理人员的日常工作中,进一步规范项目成本管理.

2.3项目施工过程中,着力加强过程成本控制

（1）降低材料采购成本

一是要编制尽可能精确的材料需用计划和采购计划,分期分批采购大宗材料,在最后一批进行微

施工企业类有关论文范文集调,做到在满足施工进度的条件下尽量减少库存,以防物资积压影响资金周转.二是施工企业应及时收集整理供应商信息,从资质、信誉、技术、财务等方面对供应商进行资格审查,定期在企业内部发布《合格供应商名录》,供项目经理部选择.三是对一次性采购金额较大的建筑材料、构配件和设备,项目经理部按照“货比三家”的竞争招标原则,辅以灵活的议价策略,实施招标采购,充分体现规模效应,降低材料采购成本.四是本着互利互赢的原则,与经常合作的优秀供应商建立长期的战略伙伴关系,以获取货源上的保证和价格优势.五是了解国家经济政策,及时掌握市场价格变化趋势,把握受政策影响或冬雨季施工的季节影响而导致材料价格下降的良好采购时机.

施工企业学术论文撰写
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（2）严格控制过程材料消耗

众所周知,工程项目材料消耗通常要占到项目总成本的50%～60%,因此,控制施工过程中的材料消耗是工程项目成本管理的重中之重.控制措施：一是项目经理部安排施工任务时,应签发施工任务单和限额领料单,控制材料消耗总量.施工任务和限额领料单对应每一个分项工程工序名称进行编号,以便对号检索对比,分析节超.二是项目仓库保管员面对多家分包队伍时,发放物资必须依照项目经理部专业主管的签字单据执行,防止分包施工队领用过量后无法追回.因为分包的合同额比较小,往往不足以抵偿所造成的损失.三是项目经理部的材料主管要担负起项目内部各专业分包单位之间同类物资协调调度的责任,确保物资均衡供应,减少积压,达到各专业分包工程紧密衔接、进度推进顺利和成本节约的目的.四是班组要根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录,结合项目施工的形象进度,定期分析材料消耗水平和节超原因,制订材料节约措施,并落实到班组和作业人员.

2.4竣工结算阶段,抓好项目结算和工程款回收工作

（1）抓好项目结算工作

施工企业不但要会干工程,还要会结算.一是工程竣工结算阶段,企业要配备素质较高的工程结算人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面计算,将承建的工程项目及时、准确地进行结算,做到应得尽得,使效益不流失.二是对内要算出各分部分项工程的直接成本,并与调整的目标计划成本对比,依据结果对项目经理部进行考核（项目经理部也要对班组进行考核）,按照制定的规章制度进行奖罚.三是要形成详实和系统的项目成本管理数据,认真分析,总结经验,为施工企业以后的同类项目施工的成本管理和控制提供借鉴参考,推动企业成本管理水平的提升.

（2）抓好工程款回收工作

施工企业应对工程款历史遗留问题进行清理,分类采取措施.一是指定结算收款负责人,签订责、权、利明确的结算收款目标责任书.二是指派领导负责重点项目的收款工作.三是指定专人通过法律途径处理工程尾款的历史遗留问题.

3结束语

综上所述,企业成本管理是一项系统的工程,在如今市场竞争越来越激烈的今天,若要促进企业发展,提高企业的经济效益,就需要做好企业成本的管理工作.相关的工作人员必须要建立健全成本管理组织机构,完善成本管理流程和考核激励机制,并要协调各部门的工作人员共同努力,搞好成本管理,实现建筑企业的发展.

建筑工程项目成本管理与控制参考属性评定
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