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【摘 要】社会经济的迅速发展,电力体制改革的不管深化,使得电力工程领域的竞争日趋激烈.面对激烈的市场竞争,电力工程公司若想立于不败之地,就必须不断提高自身的经营管理水平,提升自己的综合竞争力.苏逸公司在深入分析当前大的外部形势和行业特点的基础上,整体把握,结合本企业实际,适时在公司重点项目上推行项目经理制,成立项目经理管理团队,有效调动了项目经理团队的积极性、主动性和创造性,提升了企业的经营管理水平,力争为客户提供满意的服务,为社会经济发展多做贡献.
【关 键 词】电力工程项目经理制管理
一、引言
2013年9月11日,110千伏禄口新城南主变站送电成功,南京至高淳城际轨道南京南站至禄口机场段工程主变电所施工安装阶段圆满结束.2013年12月15日下午,南京禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目竣工告捷,标志着220千伏华科变110千伏出线间隔,长度约19.3公里线路成功送电,两台主变带电成功.这两项工程自承接伊始便受到各方的广泛关注和上级主管部门的高度重视,是苏逸公司2013年度的重点工程项目.这两项工程被列入公司重大项目试点工程,在管理模式上,打破了公司原有的工程管理模式,实行新的项目经理负责制.
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二、项目经理制实施的必要性
与国际同行相比,电力工程项目管理在我国起步较晚.直到上个世纪80年代中期,我国才开始变革国内电力工程项目的管理模式,吸收和借鉴国际上一些先进的工程项目管理方式.因而,长期以来,我国电力工程企业在工程项目上的管理普遍较为粗放,部分电力工程企业甚至还停留在那种原始的施工队状态,不论是企业日常行政管理,还是物料采购、施工现场管理等等都处于较为无序的状态.通常认为电力工程项目管理就是把工程任务在相关各部门和人员之间进行简单分配,设想他们在各自任务范围内能按部就班的实施并且取得预期效果.这种管理方式缺乏统一的规划和合理的部署,不利于各部门之间的沟通和协作,结果势必造成工期拖延、物料浪费或质量不过关等等问题.
项目经理制实施前,苏逸公司的电力工程项目管理模式是：公司各部门根据其职能承担职能范围内的项目任务,项目组成员（如项目经理、施工管理员、安全管理员等）在任务指派和分配上直接听从于公司各职能部室,对职能部室领导负责,项目在各部门间按照设定好的流程逐步推进.这一工程项目管理模式具有它的优势,如每个成员的上级唯一、指令单一、部门内沟通快速方便等.在工程能按预期顺利推进时,这种计划式管理方式似乎并没有什么不妥.但是,遇到困难时,它的弱点就会显现――缺乏有效的沟通和协作.一个小问题往往会因沟通协调不够而难以得到及时有效的解决,客户也会因公司职能的划分而不得不和多个公司部室交涉,程序繁琐.
这个缺陷对现代化的工程管理模式和管理效益来说几乎是致命的.对苏逸公司现在以及长远发展来说也是不合时宜的.因为,随着时代的发展和电力体制的改革,公司面临的形势更加严峻,竞争更加激励,迫切需要公司调整经营战略和经营理念,提升企业项目管理能力和服务意识,增强企业综合竞争力.因此,公司从现实出发和长远考虑,对公司项目管理提出了新的要求,项目经理制应运而生.
三、苏逸项目经理制
苏逸公司项目经理制,就是针对公司重点工程,成立重点工程项目部,组建以项目经理为首的项目管理团队,项目管理团队在有限的资源约束下,通过项目经理和项目组成员的通力协作,运用系统的理念和方法,对涉及工程安全、进度、质量、成本和效益的事项整体把握、统筹管理,最终按时、按质、按量完成工程的项目管理制度安排.这种制度安排相比
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1.项目组的组成具有临时性和广泛性.项目组自工程承接时成立,随工程竣工验收而解散；成员由各个职能部门调派组成,各具相关专业技能,具有广泛性.
2.该团队以项目经理为首,团队中项目经理具有绝对权威,在工程项目进行过程中,项目组成员对项目经理负责；由项目经理负责调配人员、安排工作、分派任务和管理各种工程资源.
3.项目经理需具备一定的业务技能和领导才能.项目经理在分析风险、安排预算、控制质量的同时,还需能够准确把握工程的进展状况,根据工程的进展状况确定工作的中心和重点,调配资源,满足工程需求；在团队中树立一定威望,有效领导项目团队成员团结协作.
4.沟通和协作的内部化.原本不同部门之间的沟通和协作被内化为项目团队成员之间的沟通和协作,打破了以往模式下部门之间沟通的壁垒,沟通更加及时有效,体现出效率原则.
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5.服务意识更强.由以前不同部门的“多头对外”演变成为由以项目经理为首的项目组一方负责的外联管理模式,避免了客户与公司多部门沟通协商的繁琐,体现了更强的服务意识.
四、项目经理制在工程项目中的应用
一般的工程项目通常都会涉及工期、成本和质量三个要素,电力工程项目自然也不例外.然而,由于电力施工行业属于高危行业,电力工程项目有它的特殊性一面,又更加需要强调安全.因此,项目经理制在寻求工期计算、成本控制和质量保证平衡协调的同时,还应格外注重完全考量.
(一)电力工程项目的安全管理
电力工程项目的安全管理,是指在项目施工过程中,项目组通过对施工项目的安全状态控制,使不安全的行为和状态降到最低或最终根除,从而保证项目工期、成本和质量等目标顺利得到实现的一种安全管理活动.安全管理的核心是保障项目实施过程中的人员和财产安全.安全管理要和工期进度互保、与成本控制结合、和质量保证兼顾.安全管理要坚持与项目实施同步的原则,坚持预防为主、防控结合的原则.
为此,南京110千伏禄口新城南主变站项目组和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目组,为保障工程的顺利进行,根据以往施工现场的管理经验,采取如下措施：1、将危险点明确在防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设和安全带等方面.2、成立专门的安全生产督查小组.以项目经理为第一责任人,安全管理员、施工管理员、施工队长为主要成员,定期和不定期的对主要危险点和其他危险源进行检查,消除隐患,加强控制.3、编制安全管理计划.安全管理计划与施工组织设计同步进行.根据项目特点,确定安全作业目标和具体实施计划,并根据施工情形的变化不断改进和完善.4、加强培训.项目安全生产督查小组根据项目实施情况组织加强对项目组和施工人员的安全学习和安全培训,提升其安全素质和安全防范技能,防患于未然.5、严格考核和惩治力度.严格考核现场施工人员遵守操作规程、按章办事的等事项；同时,加大现场安全监督力度,对违规违纪行为实施经济处罚,对造成事故者,严惩不贷.项目组通过采取上述措施,两项重点试点工程在安全管理方面均取得零失误、零事故的管理成效,有力保证了项目的顺利实施.
(二)电力工程项目的进度管理
电力工程项目的进度管理是指根据项目确定的总体目标和工期,按照资源优化配置的原则,编制项目进程计划,确定项目实施各阶段的工作内容、任务、时限以及各阶段任务之间的衔接关系并组织实施的管理活动.进度管理需根据工程的实际进展情况进行不断的检查补漏,对出现偏差的情况进行分析,查找确定原因后,对原计划在进行调整和修改,再付诸实施,直至工程结束.
苏逸公司项目管理组在110千伏禄口新城南主变站项目和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目进度管理过程中：1、仔细收集和研究项目材料,研究施工方案,编制项目进度计划.2、估算工期,对项目进行严格时间控制,工期估算中预留一定冗余时间以应付项目风险；同时,细分项目,将工程细分为更小、更易管理的施工项目或施工工序.3、对施工现场进度严格控制,通过完善项目阶段进度计划,审查施工单位的施工进度计划,跟踪工程施工进展,做好各项动态控制工作.4、协调各单位关系,以求实际施工进度达到计划施工进度的要求.5、项目组每周组织一次进度分析会,对进度存在问题进行分析,
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