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工程建设相关论文例文,与光通信工程项目沟通管理模式相关论文查重免费
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光通信施工单位必须有相应的施工企业资质和高素质的管理人员,必须有统一的施工操作规范和高技术、高素质的工程人员,才能保证生产的一次性合格.2.2.6更新换代快
光通信工程项目施工技术必须随着光通信技术的日新月异而不断的变化,这体现在：需要安装的设备和材料在不断的更新,安装和测试技术以及测试仪表必然也随之更新,施工技术和管理人员要不断的学习和培训才能适应各种变化更新.
2.2.7时效性要求高
当前,在通信运营商看来,一个光通信工程项目的竣工,就意味着该项目进入了运行期,换句话说,当工程建设完毕后就开始进入投资回收阶段,这样,为保证运营商的利益,越早竣工就可以越早得到经济上的回报,也使得各运营商和各建设单位把工程的工期看得很重要,提供一切条件保证工程按期竣工.工期延误,往往造成一系列的问题.如施工成本增加,质量难以保证,甚至引起合同争端,造成严重的后果.甚至有的工程为政府、政治工程,工期只允许提前绝对不能推迟的.项目的沟通管理贯穿整个工程,因此,从工程项目启动开始,至工程实施阶段,项目涉及的各方应充分重视施工进度,不断疏通理顺施工过程中的各种沟通问题,为工程按期建成打下坚实的基础.
三、光通信工程项目存在的沟通管理问题
光通信工程项目一般都是一次性量身定制的产品,具有鲜明的光通信类项目特征,建设时不仅涉及多部门共同合作的复杂作业流程,还涉及到因为使用的技术要求（指标）的不同而存在一些不确定的动态不确定因素.目前光通信工程项目管理发展时间比较短,项目规划还处于初始阶段,不够成熟.因此,工程建设的管理和沟通过程中难免会存在诸多问题.
这篇论文来源:http://www.sxsky.net/zhengzhi/050139791.html
3.1项目管理机构临时性,工作缺乏系统性和连续性
目前光通信工程项目的项目管理组织基本上是自行筹组的临时团队,未达到符合市场经济发展要求的科学的管理模式.由于项目组都是临时搭建,人员综合素质参差不齐,专业水平也参差不齐,并且一旦项目完结,人员将解散.造成工作缺乏系统性和连续性.
3.2项目经理没有独立经济权
因为项目组建的临时性,项目经理只对项目进度进行管控,没有对项目经费的掌管权,涉及到项目的经费问题必须上报给公司工程部门审批.同时,项目经理也没有对项目组成员的独立绩效考核权利,项目成员的工作积极性难以调动.
3.3缺乏科学的管理手段
目前,在各大通信类工程开通的管理中,多是凭借经验进行管理,管理方法等同于一般的工程项目,对整个工程没有科学的、有效的管理手段.比如,工程完工后,很少进行项目后评或评估只是流于形式.这主要是由于参与工程建设的人员多数缺乏管理和经济方面的知识.并且各个部门内部没有明确的主管领导和责任负责人,责任落实不明确,重视程度不够,出现问题责任推诿现象严重.
3.4工程前期准备不足
由于光通信工程项目的工期要求比较严格,一个工程要顺利完成工程任务,如果没有一个详细可行的实施计划,忽视工程前期准备工作,只凭借经验,走走看看,则到了工程后期就会暴露出很多问题.
3.5沟通不全面
由于光通信工程项目的建设涉及开通部、市场部、网络部、网管中心、运营商、设计院、工程局等多个部门和单位的工作人员.在项目的建设过程中,各单位之间和内部各个部门之间沟通不够全面,不够彻底,会影响整个工程建设的进度,不能达到预期目标.
3.6管理分散
一个光通信工程项目在建设过程中,不可能不出现一些临时问题或突发事件.而对于发现的问题和存在的隐患问题如果不能进行及时的解决和处理,将会严重影响整个工程的进度.而工程的管理分散,就会造成材料管理凌乱,材料数据分析不准确,数据报表不科学.
对于上述问题的处理,如果能在现有基础上建立一个完善的管理机构,并组织建设一批管理团队,制定合理有效的管理流程,建立一系列行之有效的管理方案,将确保光通信工程项目的顺利完工.
四、光通信工程项目沟通管理模式研究4.1制定详细的沟通规划
没有完整的沟通计划,会导致信息混杂,沟通成本大幅增加.光通信工程项目启动之前如果事先未制定详细的沟通规划,随着项目进程的深入,就会发现此项目涉及的相关人员越来越多.
例如某项目实施到某个关键阶段才发现需要其他部门配合才能继续进行,项目工程人员向项目经理反馈项目不能进行下去的原因是没有其他部门的配合不能继续实施.此时项目经理会告诉工程人员先与配合部门的专业技术人员进行沟通,看对方能否完成配合工作,由于公司的专业技术人员都比较忙,且专业技术人员需要见到正式的派工文件后才能配合解决问题,配合部门的专业技术人员往往会告知没有见
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此时项目经理与技术部门总经理沟通,技术部门总经理根据问题定位是由光网络部解决还是网管中心解决,然后再与光网络部或是网管中心经理沟通,光网络部或网管中心经理与专业技术负责人员沟通,专业技术负责人员然后安排技术人员完成配合工作.由于公司内部流程制度比较严格,所以看似一个比较简单的配合工作,在沟通环节就要耽误较多时间.
通过对沟通规划在项目管理的基本的认识,对光通信工程项目沟通管理进行科学的规划.根据工程的主要工作内容,对内部沟通过程进行WBS分解,做好内部沟通计划书并规划好沟通渠道.
4.2全面发布沟通信息
信息发布是项目沟通管理信息传递的内容和渠道.工程项目建设的信息发布是指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者,包括实施沟通管理计划,开通过程中进度,问题的反馈,以及对预料之外信息的索取要求.如果工程项目启动是采用“头脑风暴”法进行沟通,只有部门经理、项目经理、工程人员为信息的接收者,参与项目其他成员自己对项目的理解和认识都没法跟大家进行讨论,沟通上很难达成一致,容易产生误解和歧义.在工程开通过程中,工程人员通常有时未记录工程开通日志或者只把工程开通日志报告给项目经理,这样就会造成其他项目成员获取信息不全面,影响整个项目的进程.
针对光通信工程项目,需要要求工程人员每天记录工程建设内容、工程进度和存在的问题,每天定点将开通记录以电子邮件的方式发给项目经理,项目经理在每天定点根据内容进行筛选和评估,把需要外部门协调解决和内部门可以自行解决的分开,内部门可以解决的对后期问题解决情况进行跟踪记录.需要外部门协调解决的登录到公司OA系统,提交给项目组协调解决.要善于利用会议和信息发布平台来共享经验教训,以增加非正式沟通渠道和机会,来及时纠正错误并有效提高虚拟团队的凝聚力.会后项目经理还应该以电子文件形式告知大家沟通结果,以便让未参加会议的人知道项目沟通成果.
4.3召开阶段性会议
在每个项目启动之初,项目沟通规划中要明确各种会议种类以及会议次数、频率、与会人等信息.作为阶段性的会议,不仅能够及时检查项目阶段性成果,而且可以在面对面的交流中解决一些紧急或重要问题.对项目各阶段一般采用项目启动会、工程协调会、每周例会和项目收尾总结会的形式来进行沟通管理.
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项目经理要在工程建设过程及时召开各阶段项目会议,审查项目进度状态.各阶段项目会议如施工单位完成光缆施工后,要交接会议,提交竣工报告、布置图纸等资料；整个工程中的阶段性开通完成后,要召开阶段性完工报告、技术指标报告等资料.通过召开例行状态审查会除了可以清晰的理顺整个工程的状态,还可以为后期工程提供合理计划安排.
4.4改善利害关系者管理
利害关系者管理是指对沟通进行管理以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决工程中遇到的各种问题.利
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