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“双向阵痛”是目前中国特色O2O之路的现实状态.
当互联网如洪水猛兽般袭来时,一直以来坐享中国人口红利的传统零售巨头感受到了时不我待的焦灼感.时下,O2O俨然已经成为传统零售大佬摆脱被蚕食殆尽命运的最后一根稻草,然而却困难重重.“双向阵痛”,是目前具有中国特色O2O之路的现实状态.未来,电商与实体,谁将成为谁的附属品,一切未知.但我们能预知的
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玩法：八仙过海各显神通
2014,绝对可以算是O2O元年.如今,再看两年前雷军与董明珠的那场十亿豪赌,似乎结果已经不那么重要,在全新的商业环境下,任何竞争都不再是零和游戏.当互联网企业带着互联网基因尽情发挥时,具有零售基因的零售企业也毫不示弱.无论是苏宁、沃尔玛还是亚马逊、淘宝,O2O商业模式的试水正如火如荼,可谓是八仙过海,各显神通.
顺势渗透
作为国内O2O实践的主要推动者,电商企业的顺势渗透无可厚非,其共同诉求在于解决其与生俱来的售后服务缺失的弊病,优化用户体验,打造零售产业链闭环,从而进一步提升消费者网上消费的意愿和信心.大致看来,其线下布局方式共有三种.
开设与电子商务网站同步的自营体验店.2011年,淘宝首家家装线下体验馆――“淘宝商城爱蜂潮”在北京开业.2013年,京东商城的新加坡唐城坊线下体验店开始试运营.
从这些实体店的运营模式来看,其并不以经营为目的,主要以品牌形象展示,实物展示,或是用户体验为主,店内都设有终端查询机且支持二维码等扫描查询比价,产品可基本保证线上线下同价.营业员进行的是无倾向性引导并接受咨询,部分支持线上订货与支付,线下取退货,还会定期举办有助于增强与消费者交流的营销活动.这种模式在一定程度上能解决线上企业的售后及体验不佳问题.
与其他线下实体企业合作.短期来看,电商企业与实体企业的联盟是试水O2O最经济的方式,也是目前最为火热的方式.2014年,继“双十一”后,阿里巴巴联手银泰、大悦城、新世界、华联、王府井国内五大零售百货集团打造“手机淘宝3.8生活节”,并通过低价补贴的形式促进用户进行线上付费和线下消费,线下商场1500个品牌专柜参与了此次活动,是阿里巴巴借助O2O进军本地生活服务领域的重要举措.这种合作模式的优势在于,能够引导线下消费者扫描二维码进行线上下单与支付,从而将部分线下消费者转换为线上用户,并形成线上线下的良好互动.
对线下实体企业的战略投资或收购.线下资源的整合及掌控能力对于O2O的成功实践至关重要.相较电商企业与实体企业的联盟合作,对线下企业的战略投资或收购更能够有助于电商企业对实体企业资源的掌控和整合,因此,当前,对线下实体企业的战略投资或收购成为电商企业进军O2O更为直接的方式.
逆向求生
相比于电商企业的主动渗透,零售实体企业的O2O显得十分被动.百货商店作为零售业中一直以来的佼佼者,其2013年销售额平均增幅仅为4%,与2006-2011年的16.5%相去甚远.王府井、银座等大型百货集团营收全部回归个位数,跌幅均超过15%,巨大的盈利和生存压力使得零售实体企业被迫通过O2O推动渠道转型.一方是业务拓展,一方是业务转型,显然,从二者推动O2O的初衷来看,零售实体的O2O之路似乎已经显得更为艰难.目前,零售实体企业的O2O也基本可分为三种.
通过自建电商平台实现“全渠道”运营.2010年,苏宁电器正是上线其自建电商平台苏宁易购,以实体店面的“大家电和3C产品”为突破口,通过改革实体店面考核体系,推进线上平台的运营.随后,又以线上平台为突破口,实施了“去电器化”战略,并于2012年开设了首家经营全品类商品的苏宁Expo超级店,实现了线上线下两大平台在产品、价格、物流等方面的全面开放、协同和共享.此外,王府井、银泰、天虹等大型百货集团纷纷自建电商平台.
与电商企业的合作.由于起主导者为电商企业,因此,其O2O的展开基本依赖于阿里、腾讯的产品,核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定,包含的运营内容通常为优惠、导流、移动支付、会员及管理,部分企业延伸到CRM管理、数据分析、会员精准管理.但是,从具体得实现效果来看,其O2O战略的推进大多集中在市场营销层面,而非是真正的线上与线下互动的全渠道运营,其在客户体验上存在明显的不足和个性化设计,且难以持续.
对电子商务网站的战略投资及收购.2012年,苏宁易购以6600万美元全资收购母婴B2C平台红孩子公司,并推动红孩子在苏宁实体店的落地,成为其推动“去电器化”战略的重要举措.同年,沃尔玛通过增资扩股方式将1号店的持股比例从20%提升至51%,实现了对1号店的全面控股,试图通过这种方式规避其此前在自建电子商务网站时所无法避免的价格体系冲突、进货渠道冲突、考核体系冲突等矛盾.据悉,亚马逊也计划收购大型百货集团西尔斯.
痛点：中国特色O2O,摸着石头过河
无疑,O2O是电商的未来形态之一,也是实体零售企业转型的唯一出路.然而,在美国排名前十的电商中,纯电商企业仅占一席,其他九家都从事线下业务,其O2O的主要推动者是以实体零售,这与中国大相径庭.因此,对于国内零售实体和电商企业而言,无论是线上对线下的渗透,还是线下对线上的转型,二者在O2O实践上都是摸着石头过河,面临渠道冲突、跨界管理、物流交付等各个方面痛点.尤其是对于被动转型的实体零售企业而言,现实更残酷.
从整体上来看,无论是电商企业,还是零售实体,O2O销售都需要从商品信息呈现、售前配货、售中支付以及售后物流配送等一系列环节进行打通优化.因此,O2O实践的最大难点和痛点在于,二者对线上线下供应链及物流体系的打通.这一问题首先体现为库存管理和订单管理的问题.除此之外,还需要保证所有渠道客户数据的一致性,以使得客户在任何渠道都能够得到相应的服务和体验.而目前,电商企业的实体店往往只能体验,没有建立供应链体系,而零售实体的已有供应链体系往往不能应对海量电子商务订单的压力.也就是说,二者的供应链和物流体系目前还只是完全独立的系统,不足以支撑其全渠道运营.除此之外,电商企业和零售实体在走向融合的动态平衡过程中,也各自不可避免的引发阵痛.线上到线下
一般而言,电商企业的线下布局主要通过两种途径实现,一是自建,二是合作.但是,从目前电商企业的线下布局现状来看,对于自建实体店的途径来说,体验店的运营管理是最大问题,而与零售实体企业合作的途径,往往要面临对合作方资源把控能力不足的难题.
体验店运营管理从目前电商所开设的自营点来看,大多是定位于体验店.但由于国内电商以投资驱动而非盈利驱动的特征以及线下实体店经营成本的不断攀升,长期以来,以“体验店”定位的电商实体店难以为继.从目前电商实体店的拓展情况来看,体验店盈利模式不清成为困扰电商O2O的难点之一.此外,由于体验店不同于仓库,一旦大量推行,其形象设计、装潢、空间布局等对于传统零售企业十分熟络的问题将成为电商企业面临的又一难题.
合作方资源把控相比对电商平台上企业及品牌资源的把控和调动,电商企业在与线下企业的合作过程中,对合作方的资源把控明显不足.以淘宝2014年举办的“手机淘宝节”为例,活动期间,手机淘宝App在iPhone中国区免费榜的排名并未呈现大幅上升的趋势,其首要原因在于相比于对天猫上商家的掌控能力,阿里对线下的商家掌控能力和资源整合能力较弱.因此,本地资源的复杂性以及其所需的定期维系和持续拓展成为电商O2O之路į
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