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线下到线上

相比于电商企业的线下布局,零售实体企业的渠道转型更加艰难,其将面对战略、模式、人才、流量、体验、管理六大难题.

战略与国外不同,国内零售实体并不是O2O实践的主要推动力量,O2O实践是迫于生存压力的被动转型下的策略,没有清晰的战略规划.目前,零售实体企业自建的电商平台已经成为鸡肋,而在零售实体企业与电商企业的合作中,各类活动的发起与策划基本以互联网巨头为主导,零售实体企业只能实现短暂的营销目标.如何将其对电子商务系统的营销依赖转为切切实实的销售,形成以己为主导的O2O战略是目前零售实体O2O的最大难题.

模式曾凭借联营制成为零售业重要主体的百货商店,如今已经成为电子商务兴起中被断言为下一个即将消失的经营形态,联营模式也成为百货业转型的最大痛点.这是因为,联营模式下,百货企业既不能掌握店内商品库存,同时也不能掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息,而这两者恰恰是O2O实践中的重中之重.此外,伴随联营模式的还有推高商品价格的问题,其直接导致了其网络渠道与线下渠道的价格冲突,并成为百货业O2O实践中的枷锁.

管理运营方式的变革往往要对管理制度提出挑战.O2O实践下,零售实体的线上渠道势必会对导购员利益产生影响,消费者线上购买无法带给导购员提成,将导致导购员服务质量下降,进而影响到消费者的购物体验.此外,线上业务通常是一种以计算机替代人工的自动化运营过程,因此,要想实现全渠道运营,其业务流程的标准化和规范化是基础条件.而从目前部分实体零售的线下的业务流程大量依赖人员的主观判断和决策,缺乏规范的制度和规则,缺乏信息化系统的支撑,短期内这些问题都在制约其O2O的进程.

人才电子商务和零售实体是两个不同的商业系统,在渠道、营销、物流等方面均存在较大的差异.零售实体系统向电子商务系统的渗入,意味着其在管理理念及风格、组织结构、管理团队等方面的重大调整,这种改变必然会导致内部制肘,而这一问题的解决才是二者双赢的前提.各大百货企业,都不可避免地需要面对电子商务人才引进以及如何在零售实体系统中能够有效激励电子商务人才的人才管理机制的困境.

流量入口和流量对于善于营销的互联网企业来说可谓轻车熟路,然而对于零售实体来说,却是他们共同的难题.以百货零售企业来说,其自建平台运营无论从浏览量还是销售额来看都不容乐观,不仅难以与淘宝、京东、一号店等众多电商平台相抗衡,对帮助百货商店走出举步维艰甚至是关门大吉的窘境也几乎没有发挥任何效用,最终沦为“鸡肋”.

体验零售实体的O2O实践大多要依附于互联网巨头已开发出的产品,如微博、微信、支付宝等,但是,对互联网平台产品的应用,只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程,并不能够完全考虑到自身的定位、商品组合等特征,缺乏人性化和个性化,还基本停留在营销层面.而O2O实践的核心目标在于全渠道运营下以消费者为中心的购物体验的全面提升,从而实现“可持续运营”和“可盈利”.显然,绕开商品及供应链管理,只关注见效快的营销层面,与O2O实践的本质是相背离的.

出路：客户价值大于渠道价值

零售业的历史证明,没有一家零售企业是依靠营销成功而保持基业长青的.O2O实践的核心是什么?是客户价值,而非渠道价值.无论是电商,还是零售实体,以消费者为中心的,在商品信息呈现、库存配货、消费体验、订单支付、物流配送、售后服务全业务链重点环节“内功”的全面提升,形成闭环,才是O2O实践的重中之重.

如今,电商和实体店的成本差距正在缩小,消费者体验和服务成为关键.因此,对于零售实体将成为电商扩张附属品的悲观态度,笔者不敢苟同.零售实体如能明确定位,广纳贤才,主动出击,以提升消费者体验为目标,在基础设施、技术应用、供应链管理、粉丝服务四个方面寻求突破,其在O2O联盟布局的地位也值得我们拭目以待.

技术应用作为全渠道关键节点设备,智能终端的普及将使消费者在各个渠道中无缝跳转的体验成为可能.相应的,对于国内的零售实体企业而言,单品管理是前提技术,类似Wi-Fi定位、iBeacon等室内定位技术则是实现自然流畅全渠道体验的关键技术.例如,室内定位技术不仅可以通过实景导航服务展示出用户感兴趣的方向、提升消费者购物体验,同时也帮助零售实体企业进行基于时空商业的产品分析和产品布局.

除此之外,相比于App或微信公共号,室内定位技术的应用能够将营销信息在特定时间、特定位置发送给特点用户,避免群发的骚扰,真正实现精准营销.事实上,缺乏相应技术的支持,零售实体企业任何形式的O2O只能在营销层面开展.

供应链管理随着全渠道运营下交易规模的增大,无论是电子商务企业还是实体零售企业都会感受到,O2O的核心价值反而并不是渠道的多样化,而是对供应链的整体改造.对于零售实体的O2O实践来说,虽然电商在O2O实践上表现出了前所未有的热情和优势,但我们对零售实体的O2O并不应该持过于悲观的态度.O2O的本质是offlinetoonline,offline是线下体验,online是后端的供应链处理.这也意味着,零售实体的O2O实践上,必要通过供应链管理的提升,实现在实体店铺发生顾客所需商品“缺码断货”时,能够异店或者从仓库直接快递至指定地址,能够对各渠道订单进行实时跟踪,能够在店完成虚拟渠道订单的退货.因此,尽快完善和提升自身的供应链管理能力是最基础和关键的步骤.

基础设施正如前文所述,O2O实践往往强调互动和精准,而O2O模式真正实现要通过基础设施化.首先,是IT基础设施投入,保障线下运营及客户体验的稳定.其次,是虚拟基础设施投入,保障线上线下支付体系、会员体系的畅通等.这些则不可避免地需要借助互联网企业的优势,展开O2O运作.否则,终端基础设施建设的落后和虚拟基础设施体系的闭塞,将会使零售实体在体验、管理等方面的痛点仍无法得到解决.

粉丝模式总所周知,粉丝营销造就了小米今日的辉煌,而零售实体中的会员体系成为其进行粉丝营销的最大资源.当零售实体让消费者真正感受到线上或其他渠道购物所不能提供的服务时,零售实体的价值和优势就得以真正的实现.事实上,无论是便利性的提升,还是全息投影技术的成熟,网络购物永远无法全面替代零售实体的线下体验.那么,如何将普通消费者转化为忠实客户,再升级为粉丝群体,并乐于进行消费分享,值得每一个零售实体深思,而这不仅仅是简单的会员积分兑换.“粉丝”所代表的是现今的一种消费者潮流――参与化、情感化和圈子化的消费者集群.置身于粉丝之中,了解他们的感受喜好,并且成为他们的一部分.这种营销不是短暂的,而是一种与消费者关系的长期维系,是一种人性化的服务.

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