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项目管理类有关论文范文素材,与XX公司采购项目管理项目的范围管理相关毕业论文提纲

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[摘要]2012年3月,我作为项目经理参与XX市XX企业的采购项目管理项目,整个项目的总投资为70余万元,建设工期为7个月.某市力图通过X公司采购项目管理项目的建设,把“三项工作”即工程投资、物资采购、宣传促销的制度和流程配置到信息系统中,实现制度流程的落地,规范管理从制度化、规范化到信息化的转换,通过信息系统细化业务流程,用信息技术规范招标采购行为,以无纸化的操作为依托,使招标采购工作纳入信息化管理,促进我司信息化整体应用,大大提高了招标采购工作效率.

中图分类号：F812.45文献标识码：A文章编号：1009-914X（2014）18-0036-01

本文以XX公司采购项目管理项目为例,结合作者实践,主要论述了项目范围管理计划的制定和内容、项目范围的定义、创建工作分解结构（WBS）、如何进行项目范围的确认和范围的控制等五大过程,并探讨了该项目范围管理过程中遇到的问题及解决方法.最后针对存在不足之处,提出今后的改进思路.

【正文】2012年3月,我参与了XX市XX企业的X公司采购项目管理项目的建设,由于本人具有较丰富的项目管理经验和项目沟通能力、组织能力,又是单位软件开发部门的负责人,因此有幸被指定为该项目的项目经理.XX公司采购项目管理项目是投资70余万元,项目开发周期7个月,项目团队有15个人,包括：项目经理1人,开发工程师8人,测试工程2人,文档工程师1人,配置管理人员1人和SAQ2人.该企业以信息技术为支撑,该系统结合X公司招标工作的需要,系统划分为网络通讯层、硬件支撑层、数据资源层、应用中间层,设计并实现业务流程自动化程度较高的采购项目管理系统.系统主要包括我的工作空间、综合业务、会议纪要、用户系统权限模块、系统日志、公告管理和法律法规等功能模块.

在项目启动阶段,公司领导组织召开了项目启动会议.会议上,领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等.为了便于该系统的实施与推广,XX公司采购项目管理项目系统采用了B/S结构.另鉴于对系统的安全和可靠性等方面有较高的要求,公司决定采用三层架构模式,以基于构件及服务技术的开发、整合、项目工程化管理的ResourceOne作为支撑平台,为一体化系统各个功能模块分配角色和权限、角色的身份验证、一体化系统界面的统一集成提供了环境.以IBMWEBSPHERE作为中间层运行环境,鉴于XX企业大部分业务系统数据库均采用ORACLE10G,为了便于该系统与其他业务系统具有更好的兼容性,此系统也采用此版本数据库技术.

XX公司采购项目管理项目的范围管理参考属性评定
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由于本项目的建立,涵盖短信提醒、可移动办公等内容的有效沟通渠道,实现了后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位的目标,大大提高了工作效率,因此,为了保证采购项目管理系统的顺利实施与交付,在本项目中,项目范围管理就显得尤为重要.范围管理,它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作,并对项目其他管理工作起到指导作用,以保证顺利完成项目的所有过程.确定了项目范围,也就确定了项目的工作边界,明确了项目目标和项目主要可交付成果.对于信息系统集成项目,如果不能明确地定义和有效地控制项目范围,将会产生非常严重的后果.如何做好范围管理工作,我主要从项目范围管理的如下三个方面进行了管理.

一、制定详细的项目管理范围管理计划,规范项目范围管理工作

“公欲善其事,必先利其器”.一个项目经理要想真正管理好项目范围,没有必要的技术和方法是肯定不行的.国外曾经有人对项目失败原因进行调查,其中计划被放到了首位,可见它在项目管理中的重要性.为此为了避免项目的夭折,我借鉴了公司相关项目的模板,制定了该项目的范围管理计划.在此计划中包括了定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法.为了确保该项目管理计划的合理、有效,我还召集了相关专家、范围管理等技术经验丰富骨干任何等若干重要项目干系人,对此项目范围管理计划进行论证.

二、《项目范围管理计划》为纲,做好项目范围的定义和创建工作分解结构工作

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要,它主要是基于项目的主要课交付物、假设条件、限制条件等.在本项目中根据本项目的章程和项目范围说明书（初步）、项目管理计划,进行详细描述项目和产品的过程,并把结果写进详细的项目范围说明书中.详细范围说明书主要包括如下内容：

1、项目的目标.包括成果性目标：后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位,提高工作效率.

2、项目的可交付物：到位管理、事务管理、绩效考评、监督管理、金点子、营销论坛、远程培训.

3、产品验收标准.提交可交付物后先根据政策文件与客户一起进行评审,然进行项目试运行正常且稳定1个月后进行验收.

4、项目的约束条件：2012年10月1日完成项目交付工作.

完成项目本身是一个复杂的过程,必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元,最终得出项目的工作分解结构（WBS）.在此项目中,项目的工作分解结构是在项目范围书基础上制定的.本项目采用了比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS,第一层是大的项目成果框架,每层下面再把工作分解,这种方式的优点是结合进度划分直观,时间感强,评审中容易发现遗漏或多出的部分,也更容易被大多数人理解.

三、做好项目范围确认工作,确保项目准确、满意完成

范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程.在项目实施过程中,根据WBS上的可交付物进行监控,对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审,涉及核心业务的,提供相关文档由客户一起进行确认.比如,在事物管理开发完成后,我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审,评审后要求测试人员写测试文件,并将系统计算出的结果截图附在测试文件中,发送给客户相关人员进行确认.

四、把握项目范围,确实做好项目范围控制工作

项目开发过程中,项目范围往往发生会不断变化,因此对项目范围的变更控制和管理是当前项目管理的控制中的重点工作之一.一个项目的范围计划可能制订的非常好,但是想不出现任何改变几乎是不可能的,因此,对计划变更的管理是项目经理必备的素质之一.范围变更并不糟糕,糟糕的是缺乏规范的变更管理过程.范围变更的原因是多方面的,比如用户要求增加产品功能导致设计方案修改而增加施工内容.为了做好有效的范围控制工作,公司变更控制委员会,成员包括：公司领导、项目经理、专家团队、客户代表、技术骨干、配置管理人员,并建立了有效的变更控制流程：变更的书面申请,评估、决策、实施.确认和存档,并明文规定凡是对于确定的项目基线进行变更必须经过变更控制系统,由变更控制委员会进行变更决策,并将变更处理结果及时通知相关的项目干系人.

怎么写项目管理本科论文
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