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多项目管理有关论文范文资料,与精益生产到多项目管理相关论文格式
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中那样,自由地去做任何他们想做的事情.但是,仍然存在足够的空间,使团队成员在联合设计以及每个产品独特的部件或子系统方面实验和迭代,例如,车身外壳或车辆内部（客户看得最清楚的部件）.我们抽样的所有汽车企业都曾经采用了这四种产品开发战略,除了日本人在研究期间没有采取顺序转移战略之外.美国企业也仅仅采用了一次并行转移战略.汽车生产商为了进行这些不同的项目,采用了一系列组织架构.大多数企业采用了传统的矩阵式,职能部门的工程师加入到项目中,项目由一位联络经理或项目管理办公室协调.
在这种结构下,职能经理掌握了大部分的人员和预算控制权.两家企业（本田以及复制本田模式的克莱斯勒）以产品团队形式组织,将人员、预算、计划和内容的大量控制权交给“重量级的”项目经理.几家企业（通用汽车、日产和马自达公司暂时地）采取了“准中心”组织方式,通过服务于所有项目的职能部门管理部分工程工作,例如引擎或开发驾驶培训.他们将其他工作划分到开发中心的项目中（例如,车身设计）.如果企业拥有足够的项目,则这种混合结构使项目较容易分享工程工作.第四个选择就是纯粹中心组织（丰田和福特）.企业把它们的工作分类为相似项目的群集,并且在需要时,复制工程功能.
我必须再次说明在共享优良技术和节省生产和工程成本方面,设计可复用组件极其有效.但是组件的质量必须绝对可靠,否则有缺陷的组件将在许多不同产品中扩散.
汽车和软件产品开发比较
经理人和工程师使用异型矩阵时,须决定哪些组件要完全标准化并在多个项目间无变化地复用,哪些组件或子系统需根据每个项目进行定制.这意味着多项目管理比专业化的精益团队更为复杂,因为企业需要协调职能部门以及项目团队.
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企业应该能够识别四类组件组或开发团队：不同的单个组件组、不同的子系统组、通用子系统组和标准化组.此外,我们的研究背景是汽车产品开发,但是经理人可以将这种框架应用到软件工厂或其他形式的产品开发之中.我们甚至可以考虑这样设计服务：一些服务“包”可以共享通用要素,同时其他的需要依客户或者服务合同类型而定.
以汽车为例,每个产品的内部和外部零部件通常不同,而且经常是客户首先注意到的部分.企业应该通过独立的产品团队设计这类与众不同的子系统.但是标准的子系统和零部件,如音频设备、座位或电池,可以在多个产品间通用,需要的协调比较少.独立的组件团队可以容易地设计这类零部件.其他昂贵的、非常值得共享的子系统,如车身底座平台、引擎或刹车系统,需要在不同的工程团队以及项目团队间进行高水平的协调.在这些情况下,企业可以创建多项目团队.当日本软件工厂,如东芝,为设计框架和针对多个客户的单个组件复用作计划时,即使他们销售的是“定制”系统也采用了这种多项目方法.微软在个人电脑软件开发中协调多个项目,在开发Office套装软件时,实施了并行技术转移.
标准的Office产品由微软之前设计、开发并作为独立产品销售的几个子系统所组成,包括：Word（文字处理）、Excel（电子数据表）、PowerPoint（图形演示）以及更近一些的Outlook（电子邮件和客户日程表）.微软自20世纪90年代中期以来,原来的桌面应用程序（Word和Excel,及紧随其后的PowerPoint）共享了近一半组件.但是直到微软特意创建Office业务单元,成立组件团队开发通用组件并协调独立的产品团队的需求,这种共享才出现.例如,实际上在开发Office套件前,Word、Excel和PowerPoint都进行文字处理、打印、剪贴编辑、文件管理和一些制图.单个的产品团队开发这些共享组件.
因为Word团队在文字处理、文件管理和打印方面最有经验,微软管理层（比尔盖茨发起的分享运动）20世纪90年代中期要求该团队为其他Office产品团队以及其他应用产品单元开发这些模块.Excel团队最擅长于图表,因此微软为自己和其他团队开发这个模块.微软还发现,如果过多团队参与通用组件设计需求的决策,则设计任务会变得太复杂以至于难以管理.因此,总是由某个团队领导,然后领导团队负责咨询其他团队.如果在需求上存在分歧,那么由最重要的三个团队（Word、Excel和Office）投票来决定.
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对于其他产品团队可以直接拿来就用于设计中的复用组件,例如标准的打印模块或文件管理模块,微软仅仅使用需要很少或不需要与其他职能部门协调的组件团队.如果组件需要特殊功能或设计更改,微软则使用多项目组件团队.例如,在Excel和PowerPoint中处理文字的用户不需要Word具有的所有功能,因此,Word团队必须咨询其他产品团队,并设计标准的文字处理模块,以便不同的产品团队能够根据自身需要削减功能.Office套件中的每项产品还具有一些独特的组件,显示了与不同团队的其他子系统的主要相关性,如PowerPoint中的演示向导（wizard）实用程序.PowerPoint产品团队可以独立地开发这个功能,但是必须确保这项技术能够与从其他团队输入的其他功能相兼容.设计审查、每日构建及集成与系统测试都是协调需求和同步组件开发的有效方法.与在并行技术转移中一样,重叠项目有助于在软件开发中协调变化、实时调整并分享工程成果.对经理人的启示
首先,对于运营不存在明显的规模经济,但是有许多机会共享技术或专业知识的企业,范围经济极其有价值.除了自动化,这实际上是创建高效率和高效益的产品开发或者专业服务组织的最佳方法.其次,经理人必须能够胜任管理更加复杂组织的工作,这类组织以共享技术和专业知识为中心,并且在冲突或权衡取舍发生时,能够找到中间地带.如果你的企业按业务单元组织,这些单元间为利润而竞争,经常陷入如何分配收入和成本的战争中,那么你就不大可能在范围经济上取得成功.当然,这也使得此类企业容易受到精通范围战略的竞争者攻击,这些竞争者克服了组织或技术上的权衡取舍,并且更加有效地利用企业资源和能力.
例如,当高管要求项目团队共享组件或标准化过程时,就放弃一些自治权和柔性.从极端来看,如果生成的产品没有满足他们的需求,或者范围战略使某个设计糟糕的或危险的组件扩散,客户也很可能就会抱怨.但是不协调的项目也不会在针对多个客户的多个项目间利用好技术或者好创意.因此,很多时候,介于效率导向的结构,如职能工程部门,以及创造性导向的组织结构,如重量级项目团队之间的组织结构可能是软件、汽车和许多其他产业的企业的最佳选择.软件工厂和汽车产业的多项目管理都依赖于异型矩阵,高层主管监督包含相关项目和共享组件的群集,发挥着媒介作用,当执行良好时,尤其在技术相对稳定的时候,就会取得很好的效果.
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