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多项目管理有关论文范文资料,与精益生产到多项目管理相关论文格式
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效,而在新技术领域不是很有效,例如使用传感器和软件来替代机械零组件.复用也是在PC软件比较稳定的部分有效,例如,桌面应用程序（MicrosoftOffice）的功能.但是,当新技术是新颖的,客户很大可能会积极响应时,没有在尽可能多的产品间共享此技术,似乎明显在浪费工程资源和错失市场机会.在汽车产业,只要质量得到控制,并行转移战略和异型矩阵是实现共享的有效方法.当企业仅仅追求新设计时,就不会有这种收益；当企业复用旧的技术时,正如顺序转移和设计改进战略,其收益也是很有限的.
软件工厂和多项目管理的几个方面也似乎广泛地适用于交付专业服务.聚焦领域很重要,因为这使企业有可能遇到相同的客户问题,发现重复任务、标准化过程、知识复用或甚至引入自动或半自动的客户交互方式的机会,谷歌、易趣、亚马逊和其他互联网服务公司就是如法炮制.克莱顿?克里斯坦森和他的合著者在其2009年的著作《创新解决方案》中针对合理化美国保健服务和医疗系统提出了类似的建议.
最后,实际问题就是：如果范围经济具有如此明显的收益,为什么不是所有经理人和企业都采用这个法则?首先,企业需要足够大才能拥有多种产品,产品间共享组件或复用其他形式的知识和技术.许多企业满足这个要求.但是经理人需要迈出另外一步,需要重新思考其产品或服务组合及其执行的战略.经理人可能还必须调整其组织和激励计划.除非竞争所迫,与培养与众不同的能力一样,并非所有经理人都希望进行这种尝试,承担广泛分享的风险.高级经理人还必须管理一个更加复杂的组织：有意在集权和分权之间制造紧张,然后为两者投票（例如通过将多项目经理强加于项目经理之上,采用“中量级”项目经理结构）.许多经理人不喜欢矩阵结构,因为这样人们有多个领导,需要分享权力和共同决策.事实也确实如此.但是日本人（以软件工厂和汽车企业）和微软（以Office产品团队）已经表明有可能设置这样一个过程,在一个矩阵内存在首要的和次要的权利,如此谁负责什么就非常清楚了.
（本文摘自《耐力制胜：管理战略与创新的六大永恒法则》一书,科学出版社出版）
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