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什么是真正好的管理方式?哪种管理方式更有效?管理界始终没有胜负之说.但最近了解到的一家巴西企业的管理,让我看到了管理方式的另一种可能.

它不是全球知名的企业,也不是商学院里奉为经典的案例,但它是人们最愿意加入的组织――卡多塞姆勒的塞氏企业.我们先来看看在这里工作的人所能享受到的待遇：在这个企业里,你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户.

刚开始,我对这种模式也有着无法相信的担心和质疑,但事实让我臣服了.塞氏企业20多年践行民主化管理,营收从1980年的400万美元增长到2003年的1.6亿美元,员工人数从700人增加到3000人,多年来员工离职率一直在1%以下.考虑到上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱,塞氏能够取得这样的成绩就更加难能可贵了.

其实,在1980年,塞姆勒从父亲手里接过这家企业时,塞氏也是一家非常传统的家族制企业.由于经济衰退,塞氏已经很难拿到订单.年轻气盛的塞姆勒虽然大力整顿,但不仅没有实质的转变,而且始终绷紧的工作状态使员工关系恶化.他开始反思企业的管理方式：为什么建立了完备的制度却仍不能让员工像自己所希望的那样做事?最后他认为问题的症结在于公司一直在把员工当成“孩

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塞姆勒的变革就是从消除工作压迫开始.他让员工自己设定工作时间表、薪水和生产目标,通过他们自己选举的工厂委员会管理工厂日常事务.公司重大的决策,比如收购、工厂选址等,每个员工都有投票权.管理层上任要通过下属集体面试,且每半年都要接受他们的评估.塞姆勒把员工当“成年人”,并把公司完全托付给他们.也正因此,他有更多的时间去旅游、去读书、去思考.而塞氏,这种看似没有制度的“制度”,不但没有把企业带入深渊,而且塑造了一个成功的奇迹.

不得不说,塞氏对“泰勒制”金字塔管理模式的一统天下将是个新的挑战.塞姆勒认为,金字塔把企业变成了交通堵塞的城市.一个公司开始就像在8车道的高速公路上行驶（金字塔的底端）,然后减少到6车道,然后是4车道,2车道,然后就是一条乡村路,最后在尘土飞扬的小路上,不得不骤然停车.成千上万的人被迫减速和停车,撞车事故出现了,车与车摩肩接踵.

但也有人说,塞氏的管理方式也不现实,操作难度太大.谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢?如果全由员工自己定生产目标和薪酬,公司财务又将承担怎样的风险?且不说国内企业的文化背景、生长年龄,适不适合这样的管理方式?即使放到全球,在一些已经得到成功验证的企业来说,能做到塞氏这般的也屈指可数.

塞氏是一个偶然的产物,有巴西当时特有的经济环境背景,有领导者塞姆勒个人的勇气与坚持.但并不是一个可以随时随地复制的产品,只能选择性借鉴,不能全盘照搬.事实上,一个伟大企业的治理,是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的.既不能偏激左,也不能偏激右.一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力,一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的动力.二者偏颇任何一方,都容易出问题.

某种程度上说,企业本身就是一个大的矛盾体,企业管理就是平衡的艺术.因此,管理也好,产品也罢,在前进中最重要的就是平衡――选对方向,掌握好速度,如此才能实现真正的基业长青.

（摘自《销售与管理》）

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