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【摘要】文章首先阐述了工程咨询企业运用完工百分比法可能遇到的问题,然后分析产生问题的主要原因和对策,最后提出如何用好完工百分比法的建议和措施,促进工程咨询企业财务管理和项目管理水平的提高.

【关键词】工程咨询企业完工百分比项目管理

建筑工程咨询企业的业务渗透到工程建设项目的全过程服务,如规划咨询、前期策划、项目可研报告、工程设计、审图、幕墙咨询、结构咨询、机电咨询,并延伸到工程监理、造价咨询、项目管理（设计管理、施工管理、项目总承包管理）等工程技术管理服务.这些业务属于专业技术服务业的范畴,适用于《企业会计准则第14号――收入》中关于提供劳务收入的核算办法,即运用完工百分比法确认.

一、建筑工程咨询企业运用完工百分比法遇到的困惑

1.成本核算如何调整.完工百分比法的核算对象是项目,收入、成本一定按项目进行归集和匹配,企业必须建立一套完整的成本核算体系,及时准确地归集各类成本费用.实务中,运用完工百分比法时,我们会遇到各种各样的问题,比如管理部门的费用和业务部门的成本往往有交叉,如何对企业的成本构成进行合理的梳理和划分?项目成本主要有人工成本、直接成本、间接成本及分包成本等,实际发生的成本如何做到按项目及时归集,及时入账?如果项目预计总成本出现偏差将直接影响收入、成本的准确确认,企业是否对项目预计总成本做到及时跟踪和更新?

2.完工进度如何确认.完工进度的合理确认是用好完工百分比法的核心之一.工程咨询行业由于涉及到业态众多,不同业态的服务方式有共性的一面,同时又有很大的差异,完工进度的确认采取何种方法,需对每个业务板块进行分析,以兼顾财务信息的可靠性、配比性和谨慎性.企业是否建立有效的过程控制体系,动态预测项目劳务总量,使完工进度及时更新?企业采用完工百分比法,需有完整和有效的内控制度和体系.那么,如何提供充分的内、外部依据来保证完工百分比法的实施,从而满足管理层和监管机构的需要呢?

工程咨询企业重在项目管理,重中之重又在人力资源管理.运用完工百分比法时,完工进度的参考依据之一是工时进度,所以工时管理是非常重要的.实务中,工程咨询企业由于项目类型多样,差异化较大,技术人员参与项目经常交叉,是否存在部分人员单个项目工时明显不合理,是否存在项目累计工时统计与实际工作进度的重大差异等问题,有时会困扰管理人员,并对工时管理提出了更高的挑战.

3.项目管理如何加强.完工百分比法是项目精细化管理的延伸产品,而建筑工程咨询行业的项目本来就充满“个性化”,比如我们经常碰到这些情况：合同还没签,合同金额尚未确定,项目已经展开了；每个项目、每个业主需求不同,工作方式也不同,很难得到书面确认；项目的盈利性很难精确把握；项目的风险评估不规范,项目肥瘦如何平衡等等,总之充满了变数.

二、产生问题的主要原因及对策

1.行业因素.一般建筑工程的周期较长,一个项目从前期策划、立项、设计、施工到竣工验收,总会碰到各种突发事件,而建筑工程咨询企业的服务项目与工期进展和业主的需求紧密相联,项目服务内容多种多样,项目由技术人员团队完成,属于技术、智力密集型行业.从财务管理的角度,工程咨询行业“收付实现制”的管理模式依然存在,而完工百分比法要符合权责发生制的,收入和成本力求匹配,这对企业的生产和经营模式都会产生深远的变革.从企业管理的角度看,工程咨询企业一般根据各业务板块分为不同的生产部门,生产管理的重心在部门层面,并没有充分考虑各项目的执行情况.而运用完工百分比法需要有项目详细核算资料,无论是从成本核算、工时管理和预算管理等方面都对现有企业的管理模式产生影响,对项目管理的要求进一步提高.从各业态出发,结合公司管理情况,因地制宜灵活地选好适合企业的完工百分比法的具体方法非常重要.以完工进度的确认方法为例：工程设计业务,按项目组成员实际完成有效工时占项目预算总工时比例计算项目完工百分比,按照此确认方法如果在外部依据的提供上有难度,出于谨慎性考虑,可以考虑工时进度与合同收款进度孰低的原则确认完工进度；监理业务和招标咨询业务等,可以按业主确认的已完成工作量占合同约定总额比例计算项目完工百分比.

如何写工程咨询一篇好的本科论文
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完工百分比法在建筑工程咨询企业中的运用参考属性评定
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2.工时管理方面工程咨询企业由于服务项目的特殊性,人员流动性大,项目执行人员会有交叉,人员工时通过何种方式进行统计,人工成本如何与项目匹配,只有及时、系统地统计这些基本数据才能用好完工百分比法.实务中,人员工时管理会遇到很多难点,需要各业务部门和人力资源部门的支持和配合才能使这项工作更系统化.

江苏省交通科学研究院股份公司建立了以“项目工时制”为基础的价值分配体系,激励员工不断为客户创造价值.公司依据员工的知识、技能确定员工的工时单价.依据项目的特性、围绕参与项目实施的员工编制项目预算,确定各类员工在项目中的工作量（工时）、质量标准（目标）等.在项目实施过程和结束时进行考评,确定员工创造的价值,并以此为依据进行价值分配.通过这种明确目标的方式,一方面可以为用好完工百分比法提供有效依据和保障,另一方面可以有效调动各类人才的积极性和协作精神,起到有效的激励作用.

3.项目管理方面.由于建筑工程项目价值大、生产周期长,项目经常发生变更或突发事情,而且每个项目都不尽相同,个性化很强,运用完工百分比法可促使企业规范项目管理,强化动态和精细化项目管理.（1）项目前期管理.项目前期管理的目的是防患于未然,因为有些项目问题早在签单时就埋下了.如为避免销售与交付脱节,生产部门应对报价、服务内容等提出要求和建议,与经营部门共同确认项目预计成本,形成经营与生产联审制度.重大项目需有专业委员会评估项目报价,由管理层审批项目利润,提高项目风险管控能力.（2）项目执行管理.该阶段项目管理重点强调：项目经理负责（项目预算编制、执行等动态管理）,项目人工时管理,提高员工利用率,项目费用及时报账和归集；强化分包成本的有效管理；开票和收款的有效管理；定期进行项目进度、财务及风险状况的评级,不同风险级别项目引入不同的项目管理机制.4.成本控制体系.运用完工百分比法,与企业健全各项成本核算体系并建立健全内部控制制度是密不可分的.企业只有建立完善内部成本核算制度和有效的项目预算管理制度,才能使项目成本核算具有可靠的基础,为完工百分比法的推行提供有效的保障.要做好成本核算的各项基础工作,及时、准确归集和计算项目成本,并做好项目人工工时管理,将项目人工成本行之有效的合理分配到各个项目,为完工百分比的确认提供合理的依据.项目如有一定比例的分包,分包成本也应通过完工百分比方法进行准确、完整确认,使项目收入、成本真实反映.完工百分比法的运用一定要加强数据统计、成本核算和预算管理等基础工作.