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内部审计相关论文范文参考文献,与医院集团内部审计相关论文摘要
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摘 要：随着医疗体制改革的深入和国内众多医院集团的形成和发展,对医院的经济体制运行和财务管理提出了更高的要求,也为医院内部审计的发展提供了新的机遇和挑战.本文针对医院集团内部审计体系的构建问题,站在战略定位的高度,从医院集团内部审计的组织架构、管理与运作设计等方面进行了一定的分析,以期为我国医院集团的内部审计体系构建研究做一些积极探索.
关 键 词：医疗卫生体制改革；医院集团；内部审计体系
2009年4月,《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009年～2011年）》公布,标志着我国深化医药卫生体制改革全面启动（以下简称"新医改"）.纵览近期各地新医改政策,"医院集团"的出现是一亮点[1].医院集团的产生,对内部审计产生了比以前范围更广、内容更多的需求,因此,构建和有效实施医院集团内部审计体系已成为当务之急[2].
1医院集团内部审计体系的战略定位及组织架构设计
审计体系指由若干审计要素相互联系而构成的一个有机整体[3].为实现医院集团和各分院战略目标,审计体系必须体现较高质量的内部审计结果,及时揭示重大风险,同时控制内部审计成本,发挥集中内部审计体系的规模经济优势.因此,医院集团内部审计体系战略目标应定位于：以专业化的内部审计体系,构成医院集团核心竞争力组成部分[4].根据以上内部审计组织架构的设置原则,将医院集团内部审计架构分为以下3个层次.
第1层次-审计委员会.为了保证医院集团总部领导层使用的财务信息客观真实,保证医院集团各项业务按既定目标运行,避免发生舞弊行为,设立医院集团总部的审计委员会,直属于医院集团总部领导层领导.审计委员会的设立有利于内部审计发挥其为最高管理者决策服务的职能,有利于贯彻执行医院集团的整体战略.
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第2层次-医院集团审计部.医院集团审计部是审计委员会的直属机构,对审计委员会负责,与医院集团内其他职能部门平行,主要发挥其监督评价和咨询服务职能.具体负责制定医院集团年度审计计划,报审计委员会审批后执行；建立健全内部审计制度和标准；对所属分院已设立的审计派出机构负责业务指导和管理.
第3层次-审计派出机构.审计派出机构是指医院集团依据实际情况向所属分院委派审计人员,组成审计派驻办公室,向被委派分院提供审计服务,并对其实施审计监督.其负责在被委派分院开展内部审计工作,在集团审计部的指导下建立健全各分院内部审计制度,编制年度审计计划,组织实施具体审计项目,业务上接受集团审计部的管理和指导[5].
以上3个层次的内审机构分别发挥其各自的职能,相互衔接、紧密配合,形成一个有机的运行体,共同服务于集团的战略协作,充分发挥其规模效应[6].
2医院集团内部审计的管理与运作设计
医院集团内部审计活动涉及面广,情况复杂,建立科学合理的医院集团内部审计管理运作程序是一个不断完善提高的过程,必须解决好关键环节的突出问题.
2.1建立完备、统一的内部审计制度体系首先,集团总部应根据医院集团的特点和不同分院的实际情况,制定完备的、统一的、操作性强的内部审计准则体系,以明确内部审计在集团中的独立地位,规范内部审计程序.其次,应建立审计质量控制体系和审计人员考核及责任追究制度.再次,建立审计巡视和审计资料互享制度.集团审计部应组织审计巡视组,对下属分院的经营活动进行审计巡视监督,以促进内部审计工作的开展.此外,内部审计部门及人员还必须积极参与、配合外部审计工作,实行审计工作底稿互签制度,实现审计资料互享机制.
2.2明确医院集团内部审计部门开展审计活动的流程内部审计体系建立后还需要制定符合医院集团实际的审计程序与业务运转流程,才能使框架体系发挥应有的动力.内部审计流程设计的目标是以内部审计体系为支持,实现审计规范化管理,并在此基础上,建立审计质量控制体系.
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2.3建立内部审计信息系统及审计监控系统在信息化时代,有效信息的及时获取对于体积庞大的医院集团非常重要,因此,要在集团内部构造一个快捷的信息管理系统,以对信息进行筛选和传递.内部审计信息系统的构造程序,首先由各分院汇总出各自内部审计的有关信息,通过转储程序归纳为日志文件.该日志文件传递到审计服务器上,审计委员会对这些文件进行分析评价,然后根据集团的远景战略,针对未来发展的不同侧重点对文件进行筛选,为筛选出来的日志文件提供实施策略,并通过审计部,给各有关分院下达指导,或提供作为辅助参考的审计程序[6].
其次,要建设审计监控系统,推行非现场审计,实现对各分院业务系统数据的实时监控,及时发现异常及违规经营行为.将审计作业由现场检查为主,向非现场检查、现场检查并行转变,最终实现非现场实时监控为主,现场检查为辅的审计作业模式,提升审计深度,降低
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2.4加强内部审计人力资源建设审计体系人力资源建设以建设具有较高专业技能及综合素质的审计队伍,建立学习型、持续成长的审计组织为目标.在人力资源体系建设上兼顾长期目标和当前工作需要[7].
2.4.1建立制度化的以新人培训、内部审计专业培训、管理能力培训3个层级的内部审计培训体系,覆盖从普通内部审计人员到内部审计管理人员的培训体系.注重提高内部审计人员的业务水平、专业素养,同时注重人员比例分配.
2.4.2依托内部审计系统,建立学习平台.通过将内部审计人员优秀经验和审计流程等,将个人经验推广到团队智慧,提升整体审计效率和质量.
2.4.3建立管理和专业两个系列的内部审计人员职业生涯规划,将不同类型内部审计人员适合自身的发展方向,实现人尽其材.管理系列人员为审计体系各层级管理人员审计管理职责.专业系列人员以各业务骨干组成,职责是履行各专业的专家组负责审计流程等专业规范的完善等[8].
2.5坚持内部审计和外部审计相结合部分审计项目可聘请会计师事务所或其他中介机构完成,弥补内审人员专业结构与医院集团多元化经营不相适应的缺陷,增强审计结论的权威性和对社会公众的影响力.
2.6对重要项目实施严格的专项审计主要以强化医院集团资产控制为主线,对各分院资产构成、流动比率实施财务收支审计；定期或不定期地对各分院内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善其内部控制制度；对分院的部分工程项目、经济合同等开展专项审计；对各分院主要负责人实施离任审计等.
参考文献：
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[2]周俐爱,丘金彩,冯丽仪,等.公立医院集团化运营模式剖析[J].现代医院,2010,10（12）：106-107.
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[4]倪国锋.试论我国现代企业集团内部审计体系的构建与运作[J].消费导刊,2006,（11）：107-109.
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[7]张烨,田颖.集团内部审计体系的构建[N].财会信报,2007,（B07）：1-3.
[8]张典强.探析济矿集团内部审计体系建设[J].经营管理者,2012,（3）：26.编辑/哈涛
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