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成本管理方面论文范文,与对建筑工程项目成本管理的相关论文提纲
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摘 要：当今我国建筑行业已经逐渐步入成熟,建筑企业的管理模式在逐步完善与发展,其中建筑工程中的项目成本管理就是一个重要的组成部分,只有对工程项目成本进行科学的预算,才能有效保障工程的完成进度.如何对工程项目成本进行科学有序的控制与管理,是值得我们去思考的.
关 键 词：成本管理；成本核算；意义
引言：
当前在国民经济发展中建筑行业占了非常重要的地位,它与经济发展水平和人民生活质量的提高密切相连.我国建筑行业项目成本管理是其生产经营的一个重要部分,它在建筑企业管理中所发挥的作用有目共睹.所以,建筑工程项目聚集人力、物力及财力的必经途径就是强化成本管理.但当前我国大部分建筑企业在工程项目实施成本管理中还有很多问题,为了使得我国建筑工程项目能够有序开展成本管理工作,需要对实施成本管理的意义与存在的问题进行分析,并提出应采取的措施.
一、建筑工程项目实施成本管理的意义
1.强化工程项目成本核算是企业外部环境的现实要求
企业的外部环境包括：市场环境、技术环境及政策法规环境.近几十年里建设监理制、招投标制及项目法人责任制在我国建筑行业逐步实施.建设监理制促进了建筑企业与业主的技术力量达到平衡,减少了建筑企业在工程项目中为了降低成本做出对业主不利的行为；招投标制促使工程建设建立了有效的竞争机制,使得建筑企业不断规范承接工程的行为；项目法人责任制确定了在工程建设中项目法人的具体责任,使得建筑企业提高了寻租成本.计算机和互联网技术普遍应用于项目管理中是建筑技术环境最大的进步.项目管理中因计算机的应用提高了管理效率,给成本核算在技术上予以大力支持；网络技术的应用,特别是建筑材料网站大量涌现,使得项目成本逐渐透明化、公开化.另外,建筑市场环境的一个明显的特点就是市场的白热化竞争.由于我国在这几年改革的不断深入及全球经济疲软,使高速发展的经济逐渐趋缓和平稳,大中城市居高不下的空置商品房数量,此外,建筑行业存在太多管理水平、经营方式和规模相似的建筑企业,竞争的白热化就难以避免.
2.强化工程项目成本核算是企业战略发展的实际需要
我国很多建筑企业还没有系统的展开成本核算工作,企业的短期行为是造成这种情况的主要原因.成本核算能够获得进行项目管理所需的信息,信息作为一种资源,它与机械设备、材料、劳动力是一样的,是需要花成本才能获得的.相关理论认为,对信息的需求主要是在于预期信息创造的收益大于取得信息付出的成本.在经济发展的初级阶段,有一大批工程需要建设,为了扩张自身的规模,建筑企业普遍运用的是粗放型经营模式.企业在这时预期成本核算支付的费用要高出预期收益,自然也就不愿意将部分管理资源分配到成本核算中.然而现今的行业已经成熟了,企业在这时的发展重点应放在内部管理上,通过有效管理来提高企业竞争力.所以新概念就被许多学者提出了――成本战略管理,而成本战略管理其中的一个重要环节就是成本核算.如果某种信息的成本要大于收益时,从信息经济学来考虑,这时强化成本核算&#
成本管理方面论文范文
二、建筑工程项目实施成本管理中的问题
1.缺乏成本管理意识
在项目成本管理中责任不明确,项目部应该管什么和企业应该管什么并不明晰,尽管企业对项目部提出先算后做的要求,但实际操作中是边干边算或先干后算.尽管每个项目部都配了预算员,但是工作没有做到位,责任没有切实落实,计划统计、财务、合同及材料等部门工作不协调,无预算有预算,大部分项目没有进行经济分析比较,即便项目盈亏能够通过结算反映出来,但盈亏原因弄不清.特别是传统观念对有的管理人员影响较大,缺乏成本管理意识,法律意识和责任意识淡薄,把业主与总、分包之间的关系当成是建设和施工两个单位之间的友好合作关系,没有经济意识和合同观念,或者是由于没有切身利益关系,不着急要钱；尽管已经意识到有些签证手续需要通过建设单位来办理,但是当建设单位有意拖延或不愿意签时,没有及时采取必要的措施,正因没有及时办理手续、证据不全,有时即使干完了甚至是多干了活也收不回工程款.
2.人员综合素质偏低,缺乏责任心
有一些人具备项目管理经验和组织经验,缺少成本管理的能力,专业理论知识水平较低；而具备了理论知识水平的人经验严重不足,如刚毕业的大学生；项目部缺乏复合型人才.特别是有些项目部责任制不明确,对目标成本没有进行分解,这必然会让项目部相关人员滋长消极怠工情绪.
3.成本核算只是一种形式,具体意义不大
虽然预算员在每个项目部都有,但他们对工程项目具体意义不大.另外,奖励机制不完善,没有切实贯彻落实奖惩办法,大部分人的自身收入与成本的超支没有具体的直接关系,只要进度不耽误跟得上,在许多管理人员心里就觉得很良好.因此,成本管理是一项系统的全面的综合性工作,需要各部门互相协调配合好,工程、财务、劳资、材料等任何一个环节都不能出现差错,否则会给项目成本带来不必要的损失.
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三、建筑工程项目加强成本管理应采取的措施
1.提高项目成本核算意识,建立项目成本核算体制
实施项目管理的关键就是建立项目成本核算制与项目经理责任制,然而在建设这两个制度过程中,基础制度就是项目成本核算制,如果它没有建立起来,项目经理责任制只能是一种形式.项目成本管理的基础和依据就是项目成本核算,成本核算没做好,就无从谈起开展其它成本计划、成本控制及成本分析考核等工作.企业核算部门是一个具有项目成本管理和成本核算的职能部门,应该充分调动其相关人员的工作积极性,挖掘其内在的动力,发挥出其有效功能,将项目成本管理在项目管理中的不可或缺的重要地位灌输给每位项目管理人员,增强他们对成本管理的认识.在工程项目施工中,既要抓好质量和进度,又要抓好项目成本核算管理,以便创造更好的经济效益和社会价值.需要统一调配和集中管理项目成本管理人员,成本核算员必须独立进行项目成本核算工作.目前的成本核算管理制度中,各个项目部的成本核算员的自身利益都与项目部密切相关,这就造成成本核算员无法充分发挥自身的职能,成本管理意识弱化,工作的能动性和积极性受到严重制约,难以有效配合好企业的成本核算员开展工作.所以,需要对当前实行的成本核算员管理体制深化改革,由企业来统一委派成本核算员到每个项目部中,实行集中管理,开展不定期的轮岗,以及不定期或定期的考核、学习交流、竞争上岗,将项目成本预算员的自身利益与项目部隔离,这样才能建立起一个健康有效的项目成本管理与核算的工作流程.
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