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企业管理类论文范文,与卡思迪莱:激发人的活力相关论文摘要

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从20年前一个仅有十几个人的帽子作坊,发展成如今年销售额近10亿元的团购服饰领军品牌,卡思迪莱经历了从创生到裂变的发展阶段.伴随着企业的辉煌,公司领导深刻认识到,人才是企业发展的根本,面对企业转型期的重大机遇,必须创新管理机制,激发人的活力,推动企业持续发展.

江苏卡思迪莱服饰有限公司（以下简称卡思迪莱）继以一流的品牌和精湛的技术深度参与了国庆60周年大阅兵、上海世博会、广州亚运会和深圳大运会等国内外大型活动后,于7月5日,又在十朝古都南京迎来了完全以其为主角的“《全员生发智慧系统》落地成果展示会”.

在这场盛会里,无论是台上大胆绽放的主角,还是台下激情昂扬的观众,他们身上无不释放着从思八达“王者归来”所生发的正能量.而且这股能量的“势”随着时间推移,高潮迭起,以缘起老师为首的思八达讲师团队和近百位观摩企业家,及数十家媒体纷纷为之震撼,他们认为卡思迪莱在《全员生发智慧系统》中真正找到了一条突破瓶颈、自我成功之路.

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对症找药走进思八达

截至2012年,卡思迪莱已拥有8条从德国、意大利等国引进的具有国际先进水平的西服流水线及配套的意大利罗东迪整烫设备,10条免烫衬衣流水线,10条制帽流水线、6条雨衣、防寒服流水线,以及美国格柏CAD服装设计软件系统、CAM自动裁床、高级量体定制软件系统,业已形成年产西服、毛料类制服100万套/件、衬衣及夏装220万件、雨衣及防寒服60万套/件、帽类300万顶的生产规模.

在这些取得的成绩面前,卡思迪莱董事长从金林告诉本刊记者：“在两千多名员工的共同努力下,公司已经成为国内团购式服饰领导品牌和定制服饰前行者,甚至是国内帽类生产的第一名.但是我们要想成为‘中国名牌’和‘世界驰名商标’,及未来5-8年内实现过100亿的年营业额,卡思迪莱人必须秉承‘以诚为做人之根,以信为处世之本,以实为创业之宗,以新为发展之源’的理念,居安思危、大胆突破.”

的确,逆水行舟,不进则退.随着市场竞争的日益加剧,现代企业特别是中小企业正面临着改造升级、转型期的挑战.建立现代企业管理制度,提升企业软实力是一项迫切任务,更是企业必须突破的“瓶颈”.

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现实状况是,中小型企业正面临管理上的诸多难题：人员流动性大,素质参差不齐,留得住人,难留得住心,内部管理不顺等.卡思迪莱在不断发展壮大的道路上也曾有过这样的误区：人才流失频繁,部分人把企业当成跳板,造成企业管理滞后.总经理李志明感慨道：“都说外来的和尚会念经,我们多年来也一直在走这样的管理之路,盲目迷信‘空降兵’,难以培养人才,把空降兵直接拿来用,他们也一般很难适应公司的生态环境.而回过头来看,能陪伴企业走到今天并在重要岗位上发挥作用的,全都是创业时跟着卡思迪莱一步步走到今天的人!”

但是如何确保现有的团队能够支撑起企业发展的大旗,成了从金林和李志明夜不能寐一直思考的难题.员工不思进取,管理者不敢承担责任,企业怎么能发展壮大?恰在此时,从金林接触了思八达培训.作为商界女强人的她,开始时对新事物也是抱着一种尝试的心理,但是进入思八达的平台后,她真实地感受到了一股强大的意念在自己内心正逐步形成.

过去领导卡思迪莱激情创业,从金林只是想如何让企业发展壮大,同时用自己的行动去为社会和身边的人贡献一份力量,这更大程度上是个人的成功,而且感觉到很累.现在不同了,她开始起心动念的思索什么才是办企业的真谛?那就是去成就别人,成就自己的员工,把企业由老板自己的升华为全员的,每一位员工都是企业的主人,“集众人之力攻他山之石,无往而不利”.让全员在“分名、分权、分责和分利”的机制下获得自我施展的舞台,老板也最终获得了解放.

当然,这不是一蹴而就,是需要一个过程沉淀和生发的.李志明还记得刚接触《全员生发智慧系统》时,卡思迪莱与众多学员企业同台竞技,可是成绩并不理想.为此,这位曾经荣誉至上的军人当着众多企业家和员工的面甘愿受罚.那一刻,所有在场的公司员工都流下了痛悔的眼泪.

男儿有泪不轻弹.李志明控制住自己的心态,告诉员工：“以前,我是一头狮子带领你们一群绵羊,我们输了,输得心服口服.以后,我要你们全都生发变成让对手敬畏的雄狮.我们不仅仅是在思八达的平台进行比赛,更重要的是我们要与自己竞争,与市场竞争,为自己、家人和公司去塑造一份真正值得我们骄傲的成功.”

全员生发管事理人

为了全面提高企业的软实力,卡思迪莱一个大胆而又智慧的创新之举脱颖而出,企业特意打造了生发改革委员会.这个组织必须作为老板和员工之间的纽带,将人、事、物等资源有效整合,他们相当于企业中的二老板,由高、中、基层员工组成,结合众人的智慧来解决企业的问题,打团队作战的组合拳.

创新型组织管理法的重点是经营人.过去公司管理理念是“管人理事”,组织架构一直是从上往下的皇权架构模式,例如基层业务员遇到一个应急处理事件,需要从下往上层层汇报,再从上往下层层审批,这中间产生了巨大的人的内耗,往往因为应急事件处理不及时导致订单流失等等.

为了改变这一局面,生发改革委员会成立后推行“管事理人”的管理新理念,运用从下往上层层PK的方式确立出全新的组织架构,即让有意愿、敢担当的人站出来互相PK：PK的人首先阐述所竞争的岗位职责,也就是“事”.最终让员工通过投票选举的方法选出为他们所信服的领导者,也就是“人”.先理清楚“事”,再选择合适的“人”.由此为所有员工设立了一条清晰的由下而上的晋升通道,他们明确自己目前所处的位置,以及未来可以怎么努力达到更高的位置.过去“管人理事”的理念下,员工感觉是在替老板做事,而现在“管事理人”让员工真正实现自主化,他们是在为自己做事,为自己更好的未来奋斗.

谈起经营人,李志明曾有过语重心长的话语：“过去我们一直在经营人来生产、包装、宣传、销售的,只有把人经营好了,产品才能经营好,才能显现出产品的‘魂’,我对员工的承诺是：将用我的后半生来托起和成就他们!”从金林更是有着一番独到的见解,“人才是吸引来的,而不是招聘来的”,她将自己的角色定义为一个“造梦者”,与员工畅谈企业的愿景——缔造百年企业,并用现实的数据进行佐证