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[摘 要]全面预算管理作为企业管理的重要组成部分,对公司的发展起着重要掌控作用.当前,我国现有证券行业的预算管理存在着预算考核指标较为单一,预算管理制度陈旧,缺乏弹性,市场环境多变的情况下不能有力的支持业务的开展等一系列问题.从企业战略出发构建全面预算管理体系,应将企业战略作为实施预算的前提和出发点,引入先进的管理理论和方法,逐步实现公司战略的一套管理方法和体系,并构建全面预算管理目标.同时,要以企业战略为核心重构全面预算管理的组织体系和全面预算控制体系.

[关 键 词]证券公司；公司战略；全面预算管理；研究

[中图分类号]F276[文献标识码]B

“预则立,不预则废.”是中国古代流传至今的一句话,在现今的企业经营管理中,仍然有着重要的指导意义.对于企业运营,都要对未来做一个充分的筹划,对可能存在的问题,状况和应对措施进行反复考虑,确定已有资源的分配,统筹,确保企业战略目标的实现.而以上的过程,反映在现今企业管理中就是全面预算管理的实践过程.就企业现在的全面预算管理运用情况而言,短期效应明显,资源配置与长期战略不符现象比比皆是.全面预算管理在对长期发展战略的支持上,出现功能缺位.如果能够实现全面预算管理与战略管理的融合,就能够避免之前种种的短期财务行为,能够使企业将眼光放于长期发展战略,实现企业核心竞争力的打造.本文从战略管理的视角展开论述,尝试建立能够融合企业战略的全面预算管理体系.通过分析战略和全面预算管理二者的联系,利用平衡计分卡作为工具,以H证券公司为范本,尝试搭建基于战略视角的全面预算管理体系.

一、我国现有证券行业的预算管理现状

目前,我国证券公司的全面预算管理大部分还是沿用历史沿袭的体制和原有方法.而中国的证券行业经历了几十年发展后,出现了众多新的发展趋势和行业特性,但是存在的弊病不容忽视.伴随业务竞争而来不计成本的投入,股市低迷期费用的拖累,投入产出比的忽略,直接导致证券公司的普遍利润下滑.预算考核指标较为单一,预算管理制度陈旧,缺乏弹性,市场环境多变的情况下不能有力的支持业务的开展.在现有行业环境中,建立有效的全面预算管理体系,切实的为企业战略服务,是很多证券公司近一段时间发展所面临的重要议题.

本文以一家发展中的中型券商——H证券公司为例,对其全面预算管理的发展情况进行评析.结合全面预算管理理论的发展和战略管理的实施,为其设计了一套新的基于战略角度的全面预算管理体系.

二、H证券公司的发展现状和现有的预算体系问题

1985年中国尝试开设了第一家证券公司,之后短短几十年证券公司发展迅速,截止2011年12月底,根据中国证券业协会的统计显示,全国共有109家证券公司.在证券公司数量迅速增长的同时,中国股市正在经历漫长的熊市.证券行业依然无法改变靠天吃饭的格局,传统的经纪业务依然是最大的收入来源,盈利随股市行情上下波动,在长期熊市中处于困境；行业内竞争加剧,客户争夺白热化,整体佣金率下滑,原有利润支柱—经纪业务利润持续下降；基金、信托、银行理财等纷纷瓜分券商原有客户,券商客户流失严重,证券行业正经历着转型期的阵痛,从以往的靠天吃饭到现在的微利时代,从开门坐等客户到积极上门寻找客户,从传统经纪业务向新业务为主导的经营方向转化,种种变化都在表明提高管理水平,增强盈利能力成为整个行业的迫切要求.

H证券公司作为一家全国性的证券公司,成立于1992年,通过两次的增资扩股,发展至今,注册资本为20.06亿元,是一家在国内具有一定业务规模和竞争优势的综合性证券公司.H证券公司总体上进行了全面的财务管理的规划,其中资金拨付,预算执行管理等方面都是可圈可点,财务制度清晰,预算管理得到了高层的长久支持,使得这套体系已成为各个层次管理的重要依仗.但是该体系忽略企业战略,过于侧重短期,在长期规划方面明显不足,其预算体系对企业长期发展束缚主要有以下几个方面：一是预算制定的出发点上看：全面财务管理缺乏与企业战略的紧密结合；二是从预算的文化上看：预算工作在非财务部门长期不受在重视；三是从预算考核的指标设计看：预算考核仅局限于老式的工业企业财务指标,对非财务指标使用极少,与证券行业周期性波动较大情况不完全符合,不能满足证券行业的考核需求；四是从预算执行、控制、调整和预警设计看：执行中的监控角色缺失,没有常规的预警机制,即使偏离预算,也无法及时作出调整；五是从预算的组织体系看：组织体系设计不合理,需要改变原有预算管理的部分职能和机构设置,对预算管理系统进行重新规划.

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综上所述,从企业战略出发来构建H公司全面预算管理体系,就是将企业战略作为实施预算的前提和出发点,引入先进的管理理论和方法,逐步实现公司战略的一套管理方法和体系,下文将从战略角度,论述H证券公司预算管理体系的目标、组织体系和控制体系.

三、以战略出发构建全面预算管理目标

在公司战略既定的基础上,沿着战略框架来确定公司年度预算的总目标,有利于确保公司每年预算目标建立在战略目标和长远发展规划上.公司的战略执行期可能是几年,中间市场环境,竞争形势和趋势变化都有可能要求公司预算做出调整,但是预算总目标一定要保证与公司战略的高度统一.只有这样,才能确保,预算目标的逐年完成之后最终公司战略的实现.建议利用平衡计分卡建立全面预算的目标体系.

利用平衡计分卡能够实现公司战略与企业预算之间的紧密连接,通过将战略目标量化,层层分解,最终设立一套落实到每个部门,每个员工的具有内部逻辑关系的复合指标体系.在指标设计的过程中,改掉了以往财务指标为唯一目标的现象,注意长期战略和短期效益的结合,引入非财务类指标,从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度建立预算指标.

以H证券公司为例,在财务方面,常规的指标有：年度盈利完成比率,收入完成比率,费用完成比率,客户资产周转率,部门利润率,毛利率等指标,建议将财务指标进一步细化,落实到人,引入人均创利,人均创立增长率,积极考察个人贡献,将个人贡献和收入挂钩.除后台支持部门：IT,综合,其余大部分员工都可以进行个人创利考核.而且现有的系统和技术都能够支持该比率的统计.例如营销人员,可以将名下客户的年度佣金贡献量统计,减去客户维护成本,已付出其他成本,计算个人创利水平,然后与奖金直接挂钩.招聘部门,可以将该岗位年度新招聘人员带来的利润直接计算得到个人创利指标.这种改进,能够改善大锅饭,员工积极性不强,奖金分配任意等现象,能够直接带来员工工作的积极性上涨.四、以战略为核心重构全面预算管理的组织体系

新的预算管理组织体系,立足于改变局限于财务人员的预算管理体系,搭建多层次的预算管理人员体系和责任网络.在H证券公司中,股东大会是最终权力机构,由董事会代表股东大会行使职权.在新的预算管理的体系中：董事会负责组建的预算管理委员会最终发挥决策作用,财务部作为专职部门负责日常预算工作,另外需要建立预算管理的责任网络.

1.建立预算管理的决策机构.预算管理委员会是预算组织体系的决策机构,在组织体系中位于核心位置,董事会发起,公司董事长或者总经理任委员,吸收营销部门,财务部,风控部等部门负责人组成.这种吸纳各部门人员的主要目

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