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摘 要：首先介绍了目前国内外主要的项目管理模式,然后分析了海洋石油工程项目的管理模式及面临的挑战,再通过研究国际石油工程项目的管理模式,来推荐适合海洋石油工程的管理模式.

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关 键 词：项目管理海洋工程管理模式

中图分类号：C931文献标识码：A文章编号：1007-3973（2012）004-064-02

1引言

各种项目管理模式都有其自身的优缺点,如果能根据海洋石油工程项目自身的特点,选择一种适宜的项目管理模式无疑会对项目目标的实现起到事半功倍的作用.

2工程项目管理模式

业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式在很大程度上决定了项目管理的总体框架.根据业主的管理能力以及工程项目的复杂程度,目前工程项目常见的管理模式包括：业主自行管理模式、项目管理（ProjectManagement,PM）服务模式、项目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）模式、代理型（“Agency”CM）模式.

3目前海洋石油工程项目的管理模式及面临的挑战

海洋石油工程项目按项目类型分,包括勘探项目、开发项目、勘探开发一体化项目,其中开发项目包括新建油田项目、上产稳定油田项目和提高采收率项目；按照投资主体不同,分为自营油田项目和合作开发油田项目；按勘探开发对象分,包括石油、天然气、石油-天然气项目.按项目的内容不同,分为勘探开发项目、生产资本性支出项目；正是由于项目的多样性和复杂性加大了项目管理的难度.

目前海洋石油工程项目的管理总体上看都是采取业主自行管理的模式,针对勘探开发项目按照开发规模大小采取按区域由各分公司管理和总公司特别授权项目组管理两种形式.总公司为投资决策和生产经营的管理中心,各地区分公司和总公司工程项目组为执行中心.其中总公司特别授权项目组的组建直接由总公司负责,相当于总公司的二级单位.其组织结构与管理模式见图1.针对生产资本性支出项目都是按区域由各分公司负责,按项目的规模、专业等因素的不同,可由各分公司下属的生产部、工程建设部、勘探开发部及各油田作业区牵头完成.

实践表明,目前的项目管理模式在各个海洋石油工程项目的实施中得到了成功应用,伴随着海洋石油工程的发展,项目管理的经验日趋丰富,培养出一批批优秀的项目管理人才和技术人才.自行管理模式有利集中投资和经营决策,权责分明,流程清晰,精干高效,加之强大的管理和技术力量支撑,非常适用于成熟的海洋石油工程项目的管理.

当前,海洋石油工程迅猛发展,国际竞争日益剧烈,海洋石油工程已经成为国际化程度最高的行业之一.随着中海油海外并购力度的加大,获取国际大项目的机会在增加,伴随而来的是项目组织、项目环境的复杂,项目风险控制难度大等问题,这就对海洋工程项目目前的管理模式提出了挑战.

(1)项目组织规模庞大

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伴随着海洋石油工程业务的发展,规划和实施的项目逐渐增加,这就要求总公司必须有足够的项目管理和技术力量分布在各地的大项目中,并雇佣大量的技术和管理力量,在项目建成后,将面临大量的管理人员和技术人员重新安置的压力.

(2)项目环境复杂

由于海洋石油工程项目的建设周期长,期间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面都可能发生变化.另外,项目团队与合作伙伴的组织可能发生变化,项目的建设条件和自然条件也可能发生变化,如地震、灾害等.在国际石油工程项目中,各参与方来自不同的国家和地区,其技术标准、规范和规程相当庞杂.所有这些环境的变化,都会增加项目管理的复杂性.

(3)项目风险控制难度大

石油勘探开发具有高风险、高投入的行业特点,特别是海洋石油勘探开发,对项目的风险管理提出了很高的要求,所要进行的风险管理建设不是简单地应对风险所带来的负面影响,而是要提升管理应对能力,要能驾驭风险,创造价值,为可持续性发展提供保证.海洋石油工程的投资大,工期长,建设影响因素多,要想保证众多的项目都能顺利地实施,风险的应对能力必须提高.正是由于风险控制难度的日益增大,总公司必须将项目实施期间的大部分风险转移出去.风险转移的方式可以细分为保险转移方式和非保险转移方式.由于保险公司承保的风险并不能涵盖所有人力难以控制的风险,这就要求通过合同的形式将一部分风险转嫁给一些风险控制能力更强的承包商,那么目前的项目管理形式就必须改进.

4国际大型石油工程项目的典型项目管理模式

大型石油石化建设项目,特别是大型油田设施、长输管线、炼油化工装置建设项目的全过程管理和实施.按照业主和PMC专业工程公司在项目管理上的参与程度,PMC管理模式又可划分为顾问型PMT模式以及联合项目管理团队IPMT模式等.

(1)顾问型PMT模式

项目全部由业主负责管理,项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议,辅助业主管理项目.如委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问-澳大利亚WorleyParsons公司即属于这种角色.

(2)联合项目管理团队IPMT模式

由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT),共同负责项目的管理.根据项目联合管理团队的岗位设置配置人员.业主对于项目有一定的控制力,双方共同对管理绩效负责.但业主与PMC之间的界面较复杂,有时会造成决策效率低下的问题.如苏丹喀土穆炼厂二期扩建项目中的IPMT是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的.

5海洋石油工程项目管理模式优化

虽然国外大型石油工程项目的管理模式更趋近于职能型PMC模式,但是对项目管理模式的选择却不能一概而论.

(1)PMC管理模式下,存在多层的委托代理关系,必须建设完整细致的奖励制度,所以会增加较高的组织成本,但是当项目达到一定规模,采用PMC方式就会带来很好的规模效应.(2)对于一些位于边际海域,需要合作开发的大项目,为了避免项目组织规模过大,适应复杂的外部环境,提高对风险的控制能力,可以采取PMC方式的项目管理模式.(3)当利用外面财团贷款时,贷款方也会要求采用PMC的管理模式,以降低投资风险.(4)当项目巨大,工艺复杂,牵涉到的业务单位很多,协调工作量巨大时,可以选择专业性的PMC石油工程公司来协调各方,取得最大化的综合利益.

面对一些已经具备成熟项目管理经验的海上改造项目,可以实行业主自行管理模式.在项目实施前,可以抽调项目所在油田作业区的管理人员到项目组,按照矩阵式的组织模式实施管理,当项目结束后,项目组的人员回到原油田作业区工作.因为本油田作业区的人员是对项目具体情况最熟悉的人员,由他们实施项目可以少走很多弯路,促进项目顺利实施.项目结束后,项目组人员回到原作业区工作,又不会面临项目组人员重新安置的问题.

对于勘探开发类项目,可以继续执行目前的管理模式,按照规模、专业不同组建不同级别的项目组实施管理,总公司作为决策中心来监督、检查项目的实行情况.

参考文献：

[1]《工程项目组织与管理》编写组.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社,2012:18.

[2]高核,刘小波.PMC项目管理模式下的博弈分析[J].经济问题探索,2006,(10):69-74.

[3]李国华.中国石化海外油气勘探开发项目管理与思考[J].石油钻探技术,201

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