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电子政务类有关论文例文,与电子政务绩效评估的平衡记分卡模型相关毕业论文范文
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摘 要：传统的绩效评估方法难以对我国电子政务建设进行全面、客观、科学的测定与评估.着眼于从电子政务的总体战略目标上来考察其绩效,并将广泛应用于企业的绩效管理工具――平衡记分卡引入到电子政务绩效评估领域,初步建立了基于电子政务的使命,以战略为核心,以投入产出、内在提升、公共价值及用户满意等四个维度来衡量电子政务绩效的平衡记分卡模型.
关 键 词：电子政务绩效评估平衡记分卡
随着我国电子政务建设的蓬勃发展,电子政务的绩效评估工作已逐步展开并取得了一定成果,为推进我国电子政务发展、促进提高电子政务效益发挥了作用.但是,与国际社会电子政务绩效评价的实践以及我国电子政务快速发展的内在需求相比,目前我国电子政务绩效评估工作还比较薄弱,无论是在理论上还是在实践中都还很不成熟,还存在着电子政务绩效评估理论研究滞后、缺乏科学的绩效观、绩效评估体制不完善、评估指标体系不科学等问题,现有评估体系和方法难以对我国电子政务建设进行全面、客观、科学的评估.
下文着眼于从电子政务的总体战略目标上来考察我国电子政务的绩效,将广泛应用于企业的绩效管理工具――平衡记分卡引入到电子政务绩效评估领域,并初步提出基于平衡记分卡的电子政务绩效评估模型.
一、平衡记分卡：以战略为核心的现代绩效评估体系
平衡记分卡（BalancedScorecard,BSC）是20世纪90年代美国哈佛大学的罗伯特卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁戴维诺顿提出的一套财务与非财务相结合的指标体系,并用于评价企业经营业绩的评估方法.BSC提供了一种全面的评价体系,它分别从财务、客户、内部流程和学习成长这四个维度向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命,最终帮助组织达成其目标.平衡记分卡不仅是一个评估体系,也是一套管理系统,它能够整合员工的能力和知识以实现公司的长远战略目标.目前,平衡记分卡已经被世界上许多知名企业采用并取得了显著的效果.为此,平衡记分卡被哈佛商学院评为近百年来最具影响力的管理学说.
平衡记分卡流程的起始步骤是企业高级管理层确定公司战略并将其转化为具体的商业目标,并从四个维度平衡定义企业战略：
――财务维度：反映企业的财务目标,以及衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献.
――顾客维度：通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位,设计评价指标.顾客维度使组织的行为能够以顾客为导向.
――业务流程维度：重点关注那些能够在财务和顾客方面达到突破绩效的最关键流程,据此设计相应的评价指标.
――学习与成长维度：为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与企业目标保持一致,设计员工学习与成长的评价指标.
需要指出的是,平衡记分卡四个维度的指标不是相互独立的,而是一条描述企业战略的因果关系链,显示了业绩和业绩动因之间的关系（如图1所示）.
在过去十几年的应用和发展过程中,平衡记分卡逐ę
电子政务类有关论文例文
现阶段电子政务绩效管理体系发展模式,正需要一种实施电子政务战略的绩效管理工具,平衡记分卡在战略实施上的优势,使这一结合变为可能.首先,平衡记分卡是战略管理工具,这与电子政务绩效评估指标体系构建价值取向之间有着内在切合性,进行电子政务绩效评估的目的不是为了排名和“千人一面”,而是要实现组织的战略意图.其次,平衡记分卡也是一个过程管理工具,其意义在于通过绩效评估让组织内的每一个成员理解和参与绩效改进,从而使组织获得可持续发展的能力,电子政务绩效评价更需要政府组织内部人员的参与,而不仅仅是接受被动的外评估.最后,平衡记分卡指标体系的综合性强,既考虑短期,又兼顾长远,既有内评价,也有外评价.根据电子政务的绩效战略目标对平衡记分卡进行修正和整合,可以为构建科学合理的电子政务绩效评估指标体系提供框架支撑.
二、基于平衡记分卡的电子政务绩效评估模型
本模型基于电子政务的使命,以战略为核心,以投入产出、内在提升、公共价值及用户满意等4个视角作为衡量电子政务绩效的维度.每个维度又分为视角、维度目标和评估指标等三个层次（如图2所示）.
⒈使命
使命是整个平衡记分卡的灵魂.在平衡记分卡模型中,所有评估指标都应该导致最终绩效的改善.将电子政务的使命置于平衡记分卡的顶端,明确区分了政府和私人部门在运用平衡计分卡进行绩效评估时的不同价值取向.实施电子政务的最终使命是利用信息技术改造政府,使政府更好地为公众提供服务.
⒉战略
平衡记分卡不仅是一套绩效评估体系,还是一套战略管理体系,因此战略是平衡记分卡的核心,它在实现组织使命而制定的各项活动中具有显著优先权.在设计电子政务平衡记分卡时,面临的最大挑战是明确战略,不仅明确该政府部门电子政务建设希望达到什么目标,同时还要明确哪些目标应该排除在重点之外.使政府部门对战略的理解从组织计划做什么转变为希望实现什么结果,特别是可以被测量的结果和该组织对其肩负重要责任的结果.一旦确定了战略,平衡记分卡就成为有效的战略转化和执行的工具.我国明确提出电子政务要“全面提高政府社会管理能力与公共服务水平,全方位地向社会提供优质、规范、透明、高效的服务”,这句话包含了当前电子政务建设的两大战略目标：提升政府管理能力以及公共服务水平,而服务的目标是：优质、规范、透明、高效.
这篇论文来源 http://www.sxsky.net/zhengzhi/050810402.html
⒊评估维度
⑴“投入产出”维度
任何组织,不论其状况如何,都需要资源投入,才能成功经营并满足顾客需要.政府领域的财务层面不同于企业,企业平衡计分卡的财务维度置于4个维度的顶端,在电子政务平衡记分卡模型中,财务维度转换为“投入产出”维度,而且置于4个维度的底端,对其他3个维度起到基础支撑作用（这里的“投入”包括人力、物力、财力以及时间等的投入）.“投入产出”维度主要考虑两个方面：一是由于公共产品生产领域的产出不是都能够用货币来衡量的,所以通常更加注重同等产出成本最小化；二是对产出的衡量不仅是看生产了多少网络设备、业务系统等,更重要的是看“有效产出”,即这些软硬件产品的组合在多大程度上替代和优化了原有的业务.投入产出维度是其他3个维度的基础.
该维度的评估指标主要包括：投入总量、成本控制水平、网络及系统建设情况、系统对政务业务的支撑能力等.
⑵“内在提升”维度
“内在维度”主要评价的是：由于电子政务的实施使得政府部门自身获得了多少持续发展的能力.从长远看,只有政府自身能力得到提升,政府部门才能为社会提供更好的管理和服务,获得社会更多认同和信任.这个维度是原型中的“内部流程”与“学习成长”两个维度整合而成.之所以这样整合,基于两个考虑,一是“内部流程”与“学习成长”都是反应政府的可持续发展能力和综合竞争能力指标,评估对象和过程都着眼于政府内部；二是“内部流程”与“学习成长”之间关系密切,内部流程的调整、改进、优化能够激发组织学习能力的提高,而学习成长能力的提升也有助于组织流程的不断优化,二者相辅相成.因此,将这两个方面综合,称为“内在提升”纬度,重点考察政府内部的流程改进、能力的提升、创新以及可持续发展的能力.这一维度也与我们目前所提倡į
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