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随着我国对外开放的不断深入,对外文化交流也越来越受到中国政府和民间的重视.一些承载着向世界说明中国、推动中外了解与友好使命的对外传播刊物,也在通过不同途径提高自身质量、扩大对外传播的影响力,本土化就是对外传播期刊实现目的和使命的最佳途径.
所谓本土化,是跨国公司普遍采取的一种策略,即为了加强对子公司所在国的影响、提高市场占有率,而实行的人才本土化、研发本土化、内容本土化、品牌本土化和文化本土化等一系列措施和举措.落实到对外传播期刊来说,本土化是为了使期刊能更加贴近不同对象国读者的思维习惯、贴近读者的信息需求、同时也能贴近中国发展的实际(即所谓“三贴近”),而采取的到对象国办刊,将选题策划、出版、发行移到对象国的办法.
与对外传播期刊相同,跨国公司本土化首先要克服的难题就是克服文化差异.所以跨国公司的本土化经验对我们的对外文化交流和对外传播刊物有着较强的借鉴意义.本文通过对跨国公司(既有在华的外资企业,也有“走出去”的中国企业)的本土化战略和措施的分析、研究,初步总结出了可供我国对外传播刊物借鉴的一些经验,即必须实现人才本土化、选题策划本土化、内容本土化、品牌本土化和文化本土化等,因此可以对我国对外传播期刊的本土化有所启示.
本土化战略的核心措施是人才本土化
跨国公司本土化战略的核心措施就是人才本土化.作为全球三大传媒巨头之一的维亚康姆(VIACOM)公司承认,其之所以能很快将MTV节目及消费方式引入中国大陆,主要是因为其使用了既熟悉中国市场环境、政策规例,又深谙西方思维及企业文化的中国本土人士李亦非作为领军人物.
1998年,媒体大王默多克之所以将其担任多年的香港卫视行政主席一职交给华人担任,就是因为他亲自操刀多年也没有将收购之后的香港卫视做好；而在他“把亚洲的天空交还给亚洲人”之后,香港卫视很快就取得了骄人的业绩.
海尔在美国的发展十分顺利,很大的原因在于从市场、行销都聘用了美国人.海尔的掌门人张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人,才能调出地道的美国咖啡”.
从事跨国公司研究的人员发现,在华跨国公司中,美国公司的业绩普遍好于欧洲公司,而欧洲公司的业绩又普遍好于日本公司,恰与其使用中国本土人才的数量成正比.美国文化更具有包容性,美国公司的人才本土化程度也远远高于其他跨国公司,且很注意吸纳本土人士进入管理层；而在华日本公司高层多为日本人,这是阻碍其本土化业绩的最大障碍.
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跨国公司在对象国使用本土人才的优势非常明显：
第一,可以增强子公司所在国对公司的信任感,提高跨国公司与所在国市场的融合程度.所在国人员进入跨国公司在当地的子公司,既为所在国增加了就业机会,减少了当地社会对外来资本的危机情绪,同时也提高了跨国公司管理的透明度,使其任何可能损害所在国利益的行为受到遏制,并获得所在国政府和人民的信任,提高在当地的形象.
第二,可以降低经营成本.除需支付高额的海外津贴和补贴、母国与驻在国之间的探亲和休假费用外,从国内派驻的人还需过语言关、法律关、生活关,且需一至两年适应工作的时间,间接成本较高；直接聘用子公司所在国人员,除可节省上述支出,还节省了住房和汽车等方面的开支.
第三,可在一定程度上保证了公司管理层的相对稳定.母国人员进入他国工作,由于文化差异、家属不能随行等极易造成思想上不稳定,遇到跨国提升时,其在所在国的努力半途而废,或因工作地点不稳定而产生一些短期行为.在当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响.
第四,有利于跨国公司更快熟悉所在国的情况、拓展市场.当地雇员熟悉当地的法律、文化、风俗习惯,了解当地市场,交际广,容易增强公司在当地进行市场推广、文化融合和开展公关活动的能力.
上述显而易见的优势对对外传播期刊的本土化有如下启示：
由于外来媒体具有容易引起对象国更多关注的特殊性质,吸收本土人才的加盟可以增加透明度,很快取得对象国政府和人民的信任.当地雇员还可及时地对可能伤害本国人民感情的报道和言论事先进行过滤和筛选.
在理解中国外宣战略并在对象国实施方面,国内派去的人员刚开始时占有优势；但若想解决针对性、商业发行量等困扰外宣媒体多年的老大难问题,最有效方法还是逐步将一些关键岗位交由当地专业人士担任.秘书、会计、律师等一般工作人员也应尽量从当地聘任,以增加对象国的就业、赢得对方的好感和降低中国方加派人员的费用.
需要注意的是,在职业前途方面,由于当地雇员不具备中国国籍,获得国际交流的机会较少,其发展往往也被限制在本国以内,加上海外分社规模普遍较小、升职空间有限,容易导致士气低落,降低当地高级雇员的工作积极性和主动性,或产生其他不满情绪.对此,应加强对关键岗位当地雇员的培训和国际交流,使有一定能力的人有机会担任分社社长、副社长,或到国内担任相应文版的主编、副主编,甚至在期刊社、出版集团里担任更重要职务.这不仅是调动外籍雇员积极性的需要,更是对外传播事业发展的需要.
选题策划本土化是本土化成功的关键
综观在华的全球500强企业,几乎拥有一个共同点,即在中国建立研发基地,利用中国本土研究人员熟悉中国市场、消费心理的优势,开发出专门针对中国市场的产品和服务.在当地设立研发机构,不仅能降低研发成本,更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合,使企业具有更强的适应性.如肯德基公司2000年邀请中国40余位国家级食品营养专家成立的“中国肯德基食品健康咨询委员会”,在肯德基开发适合中国人口味的产品方面就发挥了关键的作用.
而中国“走出去”的企业中比较成功的海尔公司,1998年就在美国洛杉矶、硅谷建立了自己的设计分部和信息中心,针对美国冰箱生产厂家嫌小型冰箱市场小而不愿涉足的情况,专门面向在校大学生推出了小型冰箱,很快激活了这一市场,并占据了美国50％的小型冰箱市场份额.
在对象国建立研发中心这一策略运用到对外传播期刊本土化上来,就是实现选题策划的前移.根据跨国公司设立海外研发机构的通用做法,实现外宣期刊选题策划的本土化,不能仅靠派到前方、直接面对对象国市场的中方人员,也不能仅靠广泛吸收当地新闻界、企业界、学术界、政界等人士联合组成的顾问团,更重要的是必须依靠既有当地媒体选题策划经验,又熟悉中国国情,同时也能明白和接受中方办刊意图的当地专业人士.
由于存在多元文化差异,国内总社的办刊理念与本土思维肯定存在一定差距,难免给期刊本土化带来一定障碍.在不违反外宣基本原则、总社总编辑进行政策把关的前提下,选题策划的最终决定权交给分社,并重点采纳当地专业人士的选题和策划意见,这才是对外传播期刊本土化成功的关键.
内容本土化是赢得市场的必由之路
国外一项调查显示,黄金时段观众收看的节目绝大多数是本土的.最受欢迎的媒介产品,都与当地文化紧密结合,紧随其后的往往都是来自邻国的产品,因为彼此的文化具有相似性.
一般媒体产品尚且如此,致力于促进中外了解和交流任务的对外传播媒体“走出去”的难度更是可想而知.以下三个媒体本土化的成功之道,应该对外宣期刊有所启示：
《时尚》杂志在与美国的大型出版集团赫斯特合作后,注意加入了更多原创的本土化内容,同时引导本土的社会话题,希望达到“每一本都有自己的声音,每一期都有能成为社交谈资的话题”.正是因为有了众多本土化的内容,《时尚》在中国才真的引领时尚,受到读者的拥戴.
英国《金融时报》中文版不仅有大量与中国社会密切相关的问题,还有为中国作者开设的专栏,读者很容易在阅读中不知不觉地把“英国视角&#
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