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340;很多员工活动,都由这个委员会来设计组织.例如嘉年华活动每年项目都不太一样,很多idea,都是由员工提出的.例如有的员工提出,员工旅游部分应该要增加,那怎么增加会更有意义呢?我们每年四次员工旅游,于是就增加了一次最美家乡游,每年春节或者放假回去的时候,你做出你自己家乡的PPT,大家选出最美的家乡,公司在组织游最美家乡的时候,这个最美家乡的员工要担任导游.零点公司很多活动设计的创意70%-80%来自于年轻员工,有20%-30%来自于管理层,管理层一般只是把握大的方向.
除了在文化生活、内部公益等方面强调员工参与,我们在业务的很多方面也尽量激发和挖掘员工的能量.
比如说我们公司每年有一个大的活动――金铃奖的评选,就是每年11月12号给中国倾听民生、创新做得好的组织发大奖.我们必须每年都策划得非常有创意,并且创意要落地.在我的微信圈里,就有不同的讨论小组,有的小组负责怎么把需要呈现的东西变得有创意,有个叫妖孽小组的是负责舞台效果的.这些小组会讨论出各种各样很有创意的东西和解决方案.
金铃奖的呈现里有个动画形象叫小铃,以前一些内容介绍是由人来说的,后来我们让“小铃”来负责播报呈现.小铃就是由我们员工设计和制作的.一般公司会把这种工作外包给专业公司,外包出去的话,2万块做一个小铃,20个小铃40万,而我们自己的员工平均2天做一个,几组人一起做,几天就做完了.
我们把员工潜力当做是我们生产力的组成部分.对于员工的创意要给予组织,否则好想法很快就流失了.以小铃的来源为例,我们举办了一个内部创业比赛,有10个小组,他们有10个ieda,自己去试验,最好的前三个小组创意得到了公司的认可,就有专门的资金投入,支持他们去实现想法,其中就有小铃.这些获得奖金支持的小组就很有成就感.他们进一步把小铃打磨成在各方面的应用,还开发了小铃的动漫电影版.对今年应用做得最好的小组,我们还会颁发一个应用奖.
这些工作大部分是90后员工晚上干的,他们很年轻,和打游戏相比,他们干一干创造一下,还能得到认可.何乐而不为呢?而且这些90后员工学习能力很强,他跟会做动漫的同事学上两个晚上,第三个晚上就能自己做了.
对于员工潜力有心挖掘,公司就会节约很多成本,同时员工也有成就感.
当然你说这些活动用传统方式表现就好了――那你会发现你给出的是失败体验.你每一年都要有新东西新感觉,让客户被刺激到,觉得你们很不错,很愿意继续合作.很多刺激到客户的微观创新,都是要靠员工来实现的.
以前我们新员工入职的时候,我们叫做上岗培训,这很正常,大部分公司都这样.但我们现在对新员工的培训项目叫做领航燕,我们会告诉新员工,你们将是零点未来的领导,领航燕就意味着你们再过5年,就是零点的骨干,你们是带领其他人前进的,所以今天你不要把自己当做一个新员工来要求,而是要当作潜在的领导来要求.那么这些新员工对自己的期望就会不同,他会给自己设立目标,改变自己的行为方式,他要去证明自己比其他人更适合当领导,能够更快地成为骨干成为领导.在这种激励方式下,员工心态和那种“反正我是个普通员工,你看着给我安排吧,反正我不偷懒,对得起我的工资”心态是完全不同的.
激励如果只是说一说是没有效果的,必须落实到具体的管理行为中.例如员工在外部论文评奖中获得15000元奖金,那么公司内部就同样奖励15000元.可能本来需要6个月才能升职,如果拿了奖,可能只需要4个月就能够升职了.在零点,一个员工要是获了三四次奖,那肯定是江湖名人了.另外,持续的增长使得零点能够给优秀的员工提供足够的上升空间和舞台.在同行业成规模的公司里,只有两个公司还保持着比较快的增长,一个是零点,另外一个是外国公司.大部分公司在过去两年里,都是负增长或者零增长,因为经济变化在我们这个行业中反应比较敏感,而零点保持着20%以上的增长.
走向全球化
零点未来五年的目标是成为有全球影响力的知识服务型公司.我认为中国知识服务型企业迎来了全球化的最好时机.
从宏观环境看,只有当中国成为资本净输出国的时候,知识服务型企业全球化才有可能.我们在研究全世界的知识服务型企业时,发现这些企业与母国资本输出的模式是一致的.以北欧为例,北欧实际上在全球经济中是影响力有限的经济体,但北欧企业有些影响力比较大,像宜家、爱立信,所以瑞典的咨询企业随着这些企业的资本输出而成为全球有影响力的公司.当一个国家或者地区的货币资本具有全球渗透力的时候,知识资本就有可能获得一个载体,从而获得全球影响力.所以成功不完全是能力,时机很重要,在好的时机上才有可能把事情做成.现在欧洲经济不景气,大家发现中国经济增长还不错,全世界对中国的资本都比较接受,知识服务型企业的全球化也迎来了好的时机.
从我们自身来说,创业22年,全世界该认识的白人、黑人、棕人都认识了,事实上他们能干的事,我们也都能干,无非是说我们在什么时间干这个事,大家能接受.
我们以后可能会通过并购本身已经有全球化能力的公司来扩张,我只是改变被并购企业的资本治理结构,而不是自己完全从头开始打造一个全球化公司.每一种路径,总有一些挑战和问题,问题在于你敢不敢去面对挑战.知识服务型企业的全球化,要靠我们这代人去探索.
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