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摘 要：随着我国建筑工程项目化管理的日趋成熟,科学的方法在项目管理中被广泛的应用,建筑业将朝向更高层次的发展,于是建立更完善的建筑业专业的分包体系,将是我国未来建筑市场发展的大趋势.

关 键 词：项目管理；总分承包商；合同管理

1.管理目的

项目管理是为了实现项目的目标,而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动.它是通过一个组织来实施的.项目管理所涵盖的知识范围很广泛,几乎包括了管理学的所有知识.其中的项目管理工具在管理中的应用,令项目管理具有很强的整合力和计划力.专业化的项目管理工作,可使项目的整体效率大大提高.对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力,分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色.要全面的使用项目管理工具,提高项目管理能力,必须建立完善的分包体系.

2.分总承包管理的必要性

建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势,社会发展总是向更高效的生产方式发展,专业化趋势正体现了这一要求.激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高.

以顾客为中心的市场需要,促使专业化管理和专业化的分包企业的分化.由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力,生产质量有所提高,一方面专业化提高了生产效率,降低了成本,顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商,必然引发企业走专业化的道路.

国家政策法规将促使专业化的分承包体系,完善新的建筑资质的划分,说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势.新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系.

3.分总承包管理模式

发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式.

公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式.分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然.由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行.

项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理.

公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式.

4.合同管理

4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合.

4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同.

4.3合同准备.合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

4.4总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等.确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定.确定合同范围正是理清的基础和理清的依据.确定合同范围,必须采用穷举法.

4.5询价是一个选择分包商的决策过程.询价过程具有法律效力.

4.6合同谈判一般要注意以下几点：a.合同范围.c.甲乙方责任和义务.d.违约责任明确.e.支付方式或条件.f.风险和保险.g.争端和仲裁.

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4.7经过合同谈判,将谈判结果整理,双方签署认可,即形成正式的合同文件,合同文件一般包括：合同协议书,招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件.

4.8合同执行.执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务.项目变更必然发生,总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法,并写入合同文件.合同支付应在合同签定时确定.风险和保险分担应在合同订立时确定.

5.合同管理

合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理.合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等.合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等.

6.分包生产过程管理

质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点.但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果（目标）.要确定刚性化的目标.总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标,并能逐级分解,使分包商深刻理解,使目标能出现在生产的每一个环节.实现目标的过程,因项目的不确定性,不必要也不可能制定刚性的过程,但为了使过程保持合理

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制定目标.整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法是相一致的.项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度.检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面.进度检查的重点是关键线路的进度.对分包商的进度计划管理是动态的、变化的.

总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同.并且项目工作内部,各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系.这就形成一种局面,总包与分包之间,分包与分包之间本质上是平等协商的地位.但项目又必须是一个高度系统的整体,总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说,出于自身利益和合同的关系,分包商总是只顾自己工作的,而且是千方百计只顾自己、不顾他人的.

对分包商的激励①必须改变收取分包商管理费的做法,采取务实的态度来对待.②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作.支付手段还要注意一个支付量的问题,支付量是否恰当甚至决定了激励效果.③任务型工作需要施加高压力.

因为分包商掌握着生产最直接的资源,所以项目团队建设,必须扩大到分包商,应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来.

6.结语

市场竞争的加剧,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不可避免,企业不会是大而全了,而是精而强了.这种趋势将使企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,利用更有效率的资源.现代项目管理有着很强的整合能力,对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力.

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