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摘 要：近年来,企业内部财务控制发展迅速,引起了学术界和实务界的广泛关注,从内部审计、预算管理、财务委派三个方面梳理了近十年的财务控制文献.从不同的视角梳理、评述这些不同的观点有利于在理论上丰富中国企业内部财务控制研究,实践上指导企业提高财务控制水平.

关 键 词 ：财务控制；财务委派；预算管理

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0121-02

2010年4月26日,中国财政部等五部委在《企业内部控制基本规范》的基础之上联合发布了《企业内部控制配套指引》,《基本规范》及《配套指引》的发布引起了理论界和实务界对内部控制新一轮的讨论,财务控制作为内部控制的核心自然成了国内学者广泛关注的焦点.

一、内部审计与财务控制

一般来说,现代公司的审计分为内部审计和外部审计.内部审计是“部门或单位内部的审计机构和审计人员,按照国家相关法规等标准,采用专门的程序和方法,对本部门、本单位的财务收支及其经济活动进行审核,检查其合法性、合规性和效益性,并提出建议和意见,以加强经营管理、提高经济效益的一种经济监督活动.”[1]内部审计本身就是内部控制的一部分,或者是对内部控制的再控制[2],它的职能包括两方面,一是对财务报表信息的合法性与公允性进行审计,这是内部审计的最为首要的职能[3]；二是对企业内部控制等情况进行的审计,这将成为内部审计职能今后的重点发展方向[1].何玉（2009）以法国兴业银行职务舞弊案为例说明,为预防职务舞弊,保障内部控制机制的有效运行,必须建立健全内部审计机制[4].程新生等（2007）认为狭义上的内部审计机制有内部审计机构和审计委员会构成,内部审计是内部控制的重要组成部分,审计委员会是公司治理的关键机构之一,同时拥有这两者的内部审计机制对于提高财务控制水平有显著的影响[5].徐哲、潘志芳（2008）的研究表明内部审计作为影响内部财务控制环境的主要因素,在实际执行中还存在独立性差、审计人员素质较低、审计范围过窄等问题[6].类似的研究还有时限等（2008）,他们基于调查问卷的分析表明,除了存在上述问题以外,在内部审计方法选择上与国外企业的风险导向审计相比,国内企业更多的是选择“账项基础审计、多种方式交叉使用”[7].因此,整合审计资源、优化审计方法、提升内部审计人员的能力、保证内部审计机构的独立性,是提高中国企业内部控制审计效果,强化审计监督作用的根本出路.

基于内部审计视角的研究多倾向于规范性研究,缺少实证性研究,且大多数学者都选择了“内部控制”这广义范围,而对其核心内容――财务控制却少有关注.

二、预算管理与财务控制

预算管理作为一种有效的财务控制手段,目前已越来越受到广泛关注和应用,于增彪等（2004）对清华大学140位DMBA进行问卷调查发现,中国98.5%的企事业单位已实行预算管理[8],作为企业实现决策与控制的有效手段,预算管理是企业日常经营运作的不可或缺的工具,学术界和实务界主要从功能、概念、模式等方面对其进行研究.佟成生等（2011）认为,预算管理的基本功能是决策和控制,前者是指通过预算过程将组织中某些专属知识和信息传递到组织的另一部门,以便做出资源配置决策；后者是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准,对组织内部活动进行监督和评价,并将绩效和报酬挂钩,起到控制组织行为的目的[9].于增彪（2007）将预算管理在概念上分为具有继承关系的三类,一是成本费用预算,这是中国最早的预算管理形式,在中国中小型企业广为采用；二是资金预算,是成本预算的进一步发展,在中国大型企业或集团广为流行；三是全面预算管理,它是预算管理的最高级形式,是资金预算的进一步延伸[10].旨在提高成本和资金使用效率的全面预算管理,是学者们近年来关注的又一焦点.罗晓文等（2006）从内部控制的五大要素角度阐述了全面预算是内部控制的基础,内部控制措施要靠全面预算来落实,同时全面预算管理对内部控制有一定的统驭作用[11].朱元午（2003）认为全面预算管理是按照全局观念统一管理企业整个生产经营活动的控制方式,对其注入较新的理论和相应改善后,可以“担当”财务控制系统之主线的重任 [12] .李国忠（2005）认为,不同类型的企业集团宜采取与其管理目标相适应的预算控制模式,中国企业集团大多为战略控制型,较适宜采用折中型预算管理模式,即将集权型和分权型的折中.中国预算管理从理论提出到实践运用,取得了巨大的成果,国内大多数企业已能够建立预算管理系统,但是目前中国的预算管理系统还不够完善,特别是全面预算管理尚未到位[13].杨有红（2010）指出中国预算管理工作做的十分到位的企业很少,目前主要存在以下问题：预算与战略脱节,忽略预算管理先导性工作,将预算仅仅当成财会部门的事,没有进行全过程、全方位的预算管理 [14].

大学生如何写财务控制论文
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通过对相关文献的梳理我们发现,不同的研究者、企业对预算管理的概念、内容与环节、控制模式尚未达成统一意见,在实际操作中存在预算与战略、奖惩制度以及非财务指标相互脱节,预算管理徒有其名,预算“刚性”现象时有发生,大多数人甚至包括一些理论工作者仍然把预算仅仅当成是财务部门的“自足自乐”.

三、财务委派与财务控制

作为财务控制的具体手段,财务委派制自1993年在中国深圳试行,经过近二十年的实践和完善,目前在国内大部分企业尤其是集团企业中已得到普遍应用.财务委派制是指母公司为维护集团整体利益,强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督,由母公司向子公司直接委派财务人员（总监）,并纳入母公司财务部门的人员编制[15].实践证明（高言,1998；邵进兴,1999；叶新刚等,2000；何力民,2003）财务委派制有利于母公司强化对子公司或分公司的财务监督,提高资金使用效益,加强财务风险控制,完善法人治理结构,提高会计信息质量,保证国有资产保值增值等[16~19].然而,还有一