关于成本管理相关论文范例,与基于价值链理的房地产公司组织架构调整与优化相关论文的格式

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摘要：本文将“价值链理论”应用于房地产公司的组织架构调整与优化中,对房地产业务中的基本价值活动和辅助价值活动进行梳理和分类,并结合XX地产公司实例进行分析,该公司根据战略发展需要将进行多项目的开发,现有的组织架构存在既有问题和开展多项目后的不足,从各副总分管部门层面着手分析,进行组织架构调整与优化,从而在各副总和各部门的完成“价值链”的实现,从而有力保障了未来公司的发展需要.

Abstract：Inthispaper,theValueChaintheoryisappliedtotheanizationalstructureadjustmentandoptimizationoftherealestatepany,andactivitiesofbasicvalueandauxiliaryvalueinrealestatebusinessweremadecardingandclassification.Combiningexampleofarealestatepany,thepanywillcarryoutmulti-projectdevelopmentaccordingtotherequirementsofthestrategydevelopment,andtheanizationalstructurehasexistingproblemsandshortingsafterimplementingmulti-

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关键词：房地产公司；价值链理论；组织架构

Keywords：realestatepany；valuechaintheory；anizationalstructure

中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02

1“价值链理论”

“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合.所有这些活动都可以用价值链表示出来.”在价值链中,价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户,主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等.这里主要借鉴价值链作为内部分析工具.

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“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的,包括基本价值活动和辅助价值活动.基本活动是由投入到产出的转化,是实质的资本创造积累过程.②并不是所有环节的活动都为企业创造价值.企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动.这些真正为企业创造价值的经营活动,就是企业价值链上的“战略环节”,抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业.

2房地产公司组织架构中的“价值链理论”

房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成.根据项目开发流程,大部分企业采用的基本价值活动,即“战略环节”,包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等.房地产开发就是在一系列价值活动中成型,实现价值增值,为开发企业带来利润.

房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开,穿插、融合在房地产开发价值链的全过程.

3XX公司组织架构的调整与优化

XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1）,成立于2001年,现阶段基本上为单一项目开发,立足未来,公司制定了开展多区域、多项目的战略规划.

从目前XX地产组织架构看,核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内,这种由副总管理相关业务板块的模式,已经具有价值链整合的雏形,是合理的,符合趋势的,为了更加清晰明了,下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合.

原有计划副总仅下设计划发展部一个部门,为适应战略发展需要,建议将计划副总改称开发副总,下设战略发展部和开发部.

该文网址 http://www.sxsky.net/yishu/04041321.html

在XX地产基本上处于单项目开发阶段,总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项,从以往的情况看,计划发展部大多承担操作层面的事务,这种设置未见弊端,但未来按照公司战略规划要求,进行多项目开发后,这种设置很难适应战略规划的需要,随着项目的增加和区域的拓展,总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发,没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策,开发副总是多项目的拓展上的主要力量,位于整个价值链的前端,基于多项目管理,开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者,在总经理的直接领导下,主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作.

战略发展部为新增部门,在开发副总直接领导下,负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划.开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作.

价值链层面考虑,开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段,将具备建设条件的土地移交给工程副总.

原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门,从业务整合和价值链最优考虑,现增加合同造价部和采购部.将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来,将招投标业务从计划发展部剥离,划到工程管理部管理.从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始,经历工程建设,材料采购,合同、成本管理阶段,确保工程项目质量、成本与进度目标的达成,将合格的建筑产品移交给市场营销部.工程副总下设合同造价部和工程管理部.

合同管理和成本管理有密切关系,XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责,这加大了部门之间的协调工作,加大了管理成本,为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并,成立合同造价部管理.公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加,为此组建采购部.

合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本.

采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定,全面配合项目的开展,对合同网络图中的A类材料进行采购,配合完成合同网络图编制,负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等.

从价值链层面考虑,工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段,将合格的建筑产品移交给销售副总.

房产销售、物业管理阶段.此阶段现均属于经营副总分管,建议将物业公司从公司核心环节剥离出去,归属总经理直接管理,改经营副总为销售副总,分管市场营销部.

上面基本完成了对XX地产核心的,基本的价值链的整合,但其他辅助活动也需要重新整合优化.

①从公司层面考虑.

公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理,但从价值链角度考虑,这些业务不属于公司的核心战略环节,从公司的长远发展和业界趋势来看,建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来,建立二级公司,直接对总经理负责.

②财务副总管理范围,公司成本管理业务因和工程建设密切相关,故将成本管理业务剥离,划归合同造价部管理,归属工程副总管理范围.其他职能不变.

③审计部的设置.审计部应保持公正性和权威性,审计部不能参与公司的任何业务经营活动,必须置身于全部管理职能之外,故此શ

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