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小肥羊在快中建立起强大的品牌认知度和市场占有量,而海底捞则在慢中形成“员工和顾客是家人”的企业文化,建立起有效的员工晋升和考核体系.

2011年,中国本土领军餐饮企业小肥羊售予百胜――这一高达45亿港元的并购交易开创了中国本土上市公司被外资收购且被私有化的先河.前小肥羊集团有限公司总裁卢文兵否认其管理层丧失企业家精神,他表示,“公司最终回归社会,卖或不卖不是最重要的,最重要的是能否通过一种高明的运作方式将企业做强做大.能找到百胜这样一个综合能力更强,对餐饮业见解独到且管理体系完善的好团队并非易事.而小肥羊这几年的发展迅速,但很多方面欠功课,而上市后股价压力大,卖给百胜后,小肥羊可以歇歇脚再快跑.”

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而被称为“餐饮业奇葩”的海底捞在1年多的时间里新开20多家店,其门店数量由2011年的60多家增至82家,门店遍布全国各大省会城市,包括深圳、广州、厦门等地；另半年前,曾传闻中粮集团将入股海底捞,如此海底捞可受到某种层面的保护；美国店正在开业之中.

作为中国本土餐饮行业的领军企业,二者的战略管理能力都非常强,然而路径千差万别.

快小肥羊

一位较早加盟的店主对小肥羊创始人张钢说：“好像睡了一觉起来,第二天全国都是小肥羊了.”张钢也有类似感觉,他曾不止一次说：“小肥羊真是一个奇迹,我也没有想到我们会跑得这么快.”

1999年8月,第一家“小肥羊”门店在包头市开业；2003年全国小肥羊直营、加盟店已逾600家；2005年10月,商务部公布中国餐饮百强榜,小肥羊以43.3亿元的营业额（2004年）名列第二,仅次于百胜餐饮集团.小肥羊究竟如何是做到的呢?

第一,把火锅标准化做得更加彻底：1,独创“不醮小料吃火锅”,把复杂的事情简单化,从而使得小肥羊的火锅标准化有了标准基础；2,研制独特锅底,由60多种调味品构成,使得涮肉味道独特,且底料进行工业化生产和标准化包装；3,对羊肉施行标准化生产和供应.

第二,搭班子,乐于分享的张钢表示,“股权机制好,人员利益调节得好,普通员工都有股份,企业都是自己的企业.”亦是因为股权激励而吸引来的富有企业运营和资本市场经验的卢文兵（后任总裁）表示,小肥羊

关于企业文化论文范本奇迹崛起的真正奥秘在于其创始人张钢“大舍大得”的性格,他带头不断稀释自己的股份,将每位职业经理人、加盟商、店长、供应商以及物流商用利益捆绑起来,这激发了所有人的潜能.总结起来,在2005年引进私募投资前,小肥羊先后经历过3次大规模的股权稀释过程：第一次是以原始股价格购买股票或者赠送股份的方式吸引了一批高层管理人才,小肥羊现任常务副总裁卢文兵、副总裁寇志芳、李宝芳都是这一行动的受益者.第二次是针对分店经理的私募行为.第三次发生在2005年,小肥羊在以低价购买的方式实现中层管理人员持股计划的同时还吸纳了部分社会资金.

第三,建立强大的财务融资能力,前后引进3i、普凯和百胜集团等风险和产业投资,使得小肥羊一直在快跑,快速建立起火锅第一品牌印象,后成功在香港上市,并以较好的价格投入百胜集团怀抱.

慢海底捞

海底捞在资本市场上没有大事件,也没有大品牌给其“撑腰”,但其餐厅服务令人叫绝,海底捞门店日均7次的翻台次数让无数餐饮企业难望其项背.

从1994年开始创业,到2009年左右真正被媒体关注,海底捞用了十多年时间,创始人张勇一直围绕着门店,力求把门店服务做到“极好”,为了做到此点,不断摸索建立规范,营造“顾客和员工都是家人,双手改变命运”的企业文化.

观察海底捞服务的秘诀,有两个关键点：把顾客“当成家里人”；把员工“当成家里人”.北京大学光华管理学院组织管理学访问教授黄铁鹰表示：来就餐的顾客是人,管理的员工是人,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐用心做事,真正传递海底捞的价值理念,只有把员工当家人,才能让员工把顾客当家人.海底捞究竟如何做到?

对待员工,海底捞首先解决安全感问题,其次营造力争上游的氛围,打造每位员工的职业上升空间,建立起独特的店长考核机制.

关于安全感问题,工资比同行业高；吃住,海底捞全管,而且吃住比家里好,有空调的24小时公寓,随时洗澡,晚上九点供应夜宵,酸奶面包一应俱全；生病时员工送上可口饭菜,领导还会带着慰问金来探望；海底捞为优秀员工发奖金,一部分寄给父母,并为父母上保险,父母有病,公司还会派人送上慰问金；另外,公司专门在简阳市建立子弟学校,请一流老师来授课,解决员工子女上学问题.

亦家亦公司,在海底捞,公司会给你明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升,所有的高管,包括店长必须从基层员工做起,一步一步升级.这种晋升制度,让所有员工都感到公平,哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级,这样让有能力和追求的员工都能在这里找到发展方向.

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如此让员工愿意工作的环境,结果是员工把顾客当作家人一样对待,各种服务上的小创新不断涌现.

与晋升制度相对应的是严格的考核制度,在张勇的办公室墙上,张贴着对店长以上干部的考核表,考核分了多个项目,除了业务内容外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定标准.

但直到现在,海底捞单店甚至没有财务报表,“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”.2009年夏,张勇就发现北京某分店的免费西瓜不甜,相关负责人解释,西瓜贵了,一个月需要2万多元.“既然2万元都花了,为什么不花3万买更甜的西瓜呢.这样松散的利润考核已让基层员工很紧张.”张勇对媒体说.换个角度来看,这恰恰是张勇的高明之处,他并非是不看重财务指标,而是他将完成财务指标要具备的条件都琢磨清楚了,只要关注这几个条件是否完成,也就意味着关注了财务指标是否完成.

据曾统管北京地区的召集人林忆介绍,在海底捞,店长们工作压力并不小,每位现任店长拥有三次冲A的机会,每次半年时间,如果连续三次都冲不上A,这位店长将被降职,但还有机会.“要是放在别的公司估计大家都很难接受,但在海底捞,干部们能够承受.”

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