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知识经济的到来和世界经济一体化的日趋发展,使企业最短缺、最重要的资源不再是资金,而是高水平的人才.人才作为一种资源,是生产力诸要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的因素,是未来企业最重要的核心资源,它在一定程度上对企业的成败起着决定性的作用.
“重视人才”已经成为当今企业的共识,但遗憾的是,我国许多企业一边在不断地招人,一边却有大量人才流失,因而蒙受了巨大的损失.
一个企业要留住人才,最关键的是企业要有实力,有发展前途,从这个角度看,控制员工流失的关键是企业管理水平的高低,而其中尤为重要的又是企业的人力资源管理水平的高低.
人本主义管理哲学的确立是前提
人本主义管理哲学的确立为人才流失的控制提供了有效的思想武器.以人为本的观念认为,“企”字头上要有“人”,无“人”则“止”.“以人为本”就是必须尊重人的需要和愿望,尊重人才,强调人才的主体性,关心人才的自我实现,努力满足人才各方面的心理需求.今天,企业领导人的作用不仅体现在他个人的德、识、才、学要比别人强多少,而更主要地体现在他是否具有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀和用才的艺术.因为人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉,而且还是企业管理活动的服务对象.企业的目标包容人才的个人发展目标,企业管理工作就是为人才创造良好的环境,帮助或引导人才成为能够自我管理的人,在特定的工作岗位上创造性地工作.企业在达到其功利性目标的同时,实现人才全面、自在的发展,即人的素质的全面增强和人的解放.这样,人才也就能得到比较高的工作满意度.
控制人才流失的人力资源政策
企业留住人才最重要的措施是形成一套行之有效的人力资源政策,这套政策要能够较好地满足人才的需要,提高他们对于工作的满意度,提升他们对企业的预期和评价,使他们愿意继续为企业效力.
一、招聘时的真实职位预观.
真实职位预观是指企业在招聘时就给予应聘者以真实的、准确的、完整的有关职位的信息.这项政策乃未雨绸缪之计,为防止将来人才的流失打下一定的基础.因为,当前某些企业在招聘时常常不负责任地对应聘者许下许多美好的诺言,这种方法在招聘时对于吸引人才是有效的,但如果诺言不能实现,它的负面影响则更大.这些美好的许诺提高了人才对未来工作的预期,一旦他们在正式录用后发现事实并非如此,将会有一种受挫折或受欺骗的感觉,很容易产生消极行为.空口的诺言同时还会损害企业在人才市场上的声誉,给将来的招聘工作造成困难.所以说,在招聘时,企业应该向应聘者提供好的或者不好的两方面的真实信息让应聘者自我筛选.这样,一旦他们进入企业后发现企业有不好的一面,也不会有太多的不良反应.
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二、提拔时的内部员工优先.
对于在企业内部未来工作机会的预期和评价会使人才暂时不流失到其他企业去.因此,企业若要真正稳住这些人才,就不应该让他们失望.其实,立足于从公司内部选拔培养公司骨干是能够稳住优秀人才的：内部选才能够认同员工所取得的成绩,有利于鼓励士气,提高员工的工作热情,也有利于用人的准确和可靠性.因此,这也就成为绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝.然而现在有些企业盲目地相信“外来的和尚会念经”,当企业的关键岗位缺人时则倾向于从外部招聘人才.殊不知这样做的后果往往打击了内部人才的积极性,使他们感到前途渺茫,甚至愤而辞职.常常有这样一种现象,就是企业千方百计地引进了一位人才,结果却导致了一批人才的流失,即“招进了女婿气走了儿”.所以在同等情况下,企业应该先从内部提拔员工,这样既可以兼顾员工个人发展和公司业务发展,又有利于防止人才的流失.
三、薪酬福利方面的政策.
物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动因,也是所有公司吸引人才、控制人才流失的必要手段.
――提供外有竞争力、内显公平的薪酬.
薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生理需要,它同时也代表了企业对人才价值的认同,素质越高、越稀缺的人才,可以获得更高的薪酬,它是人们充分发挥工作能力
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而公平的薪酬则是基于亚当斯公平理论的考虑,为此,企业应该建立的是公平的奖酬体系,通过对员工业绩表现的有效评估进行奖酬的发放.这个奖酬体系还可以包括让表现不好的员工感到不满的薪酬福利体系,那样就会促使工作表现不好的员工离开企业,或者促使他们改善自己的工作表现.这样的流失和改变是有利于企业发展的,是为了更好地留住企业的人才,即淘汰庸才方可留住真正的人才.
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――多样化、个性化的福利.
人才大多具有个性化的特点,所以不妨在企业福利上进行“度身定做”.许多大企业大多制定了一揽子的福利方案,在费用封顶的限制下,让符合资格的员工选择所需要的福利项目,从而最大限度地保证了福利项目的激励效果.常见的福利方案有带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划、团体人寿保险、人身意外伤害保险的保险计划、俱乐部会员资格、高级医疗保险、储蓄―股票计划、优厚的退休金等.为了使这些福利真正起到稳定人才的作用,企业对于上述福利可以给予一定的服务年限要求.
四、职业生涯设计、开发与培训.
――对员工个人的职业生涯设计.
人才流失不仅与人才所感觉到的现在的工作满意度有关,更与人才对于企业内和企业外各种其他角色和职位的预期有关.如果企业能够重视指导员工的职业生涯设计和开发工作,根据员工个人的条件和背景,为员工在企业的发展制定计划和线路,随着员工的学历、资历和职位的变化,员工的级别也不断上升,这就使人才在企业内看到个人事业发展的前途可观,会大大提高一些优秀员工对企业的归属感和忠诚度,使人才不仅不容易见异思迁,而且会安心于本职工作,并努力发挥最大的工作潜能.
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――对员工家庭的双职业生涯家庭的开发.
这是针对非工作因素由家庭因素造成的人才流失所提出的对策.以往的职业计划一般是针对某位员工个人而言的,然而员工的配偶也从事工作,配偶中的双方可能都强烈要求连续并富有挑战性的职业,当由于地域等因素的影响而使一方要作出取舍,离开原来的企业而结束两地分居的状况时,双方的需要在职业计划中就必须仔细进行平衡,而企业则有可能因此而失去一位优秀的人才.现在,越来越多的企业在进行必要的地区间人事调动的同时也更加注意到员工配偶的职业需要,也更加乐意同时雇佣职业夫妻两人.例如,美国杜邦公司的10万名员工中,就有3500名双职业生涯夫妇.尽可能设法将配偶双方安排在同一地区工作,关心和安排好员工配偶的职业问题,已经成
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