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摘要：以整车厂开发一款新车的流程为例,论述了供应商及主机厂在从试制到整车出厂以及售后配件质量跟踪、管理的各个环节应完善的项目.减少成本投入,提高性价比,从而实现供应商及主机厂的双赢.

关键词：供应商管理零部件试制流程新产品开发

中图分类号：F274

文献标识码：A

文章编号：1007-3973(2011)010-051．02

1.前言

日趋激烈的汽车企业竞争已由以往的以价格为关注焦点转变为对性价比的追求,简言之,人们在追求价格便宜的基础上提出了对质量的要求,对于一个主机厂来说,质量的好坏将决定着发展的历程及方向.一辆整车,占成本的80-90％的零件、材料来源于供应商,90％的问题也来源于供应商,如何控制供应商所供零部件的质量,从而提高整车质量,是每一个主机厂必须考虑的问题,这就需要对供应商进行科学的管理.

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中国自主研发品牌,在汽车行业属于后起之列,在备受众人瞩目关注的同时,我们不得不承认自主品牌的质量管理存在着一系列的漏洞,供应商质量管理亦如此,下面我从一个新产品的开发到量产以及售后的质量管理来论述一下对供应商管理的见解：

如图1所示,一个零部件或整车的开发,须经过样件试制(ETI＼ET2)、模具件试制(PTlkPT2)、批量生产(VV)以及量产(SOP)后௚

供应商管理类论文范文集0;初期流动管理(批量生产阶段的为期1.3个月的特别管理,需从人、机、料、法、环五个方面分析产品是否存在潜在失效)以及售后管理(依据卓越系统跟踪产品在市场上的质量状况,经过分析、统计并对故障进行改进,降低索赔).

2.ETI阶段(第一次设计试装)

项目开发之初对后期质量的影响力比任何时候都大,一个错误的决策对后期的成本、质量、时机将产生很大的消极影响,后期挽救将付出巨大的代价,所以必须慎之又慎.在汽车行业,出现一种全新产品或技术性革命产品是非常少见的,更多的是在现有产品平台上推出的派生产品,所以一个零部件的FMEA数据库、结构模型库、价格成本分析库、关键几何参数库等等一系列标准平台的建立将直接影响整车的开发质量、进度、整车成本及后期的管理成本.在这个阶段,主机厂应对各供应商进行综合评价,包括他的研发能力、产能、过程保证能力、配合态度等进行评价,最终确定入选供应商,主机厂技术,质量人员应参与到供应商产品设计开发当中,提出我们的要求,也有利于对零部件技术状态的把握,在此阶段,供方不会立即开发模具件,而是制作手工样件,避免出现投入大量的模具开发费用以及后期大量的改模费用,在确定了手工样件的状态以后,需进行装配验证,确定需修改的项目,进行改进手工样件.

3.ET2阶段(第二次设计试装)

此阶段是对设计产品更改后的样件进行再次试制验证,在确认第一次缺陷是否已经改进的基础上,充分考虑产品的可靠性、适宜性及装配性,必要时需进行多次多台设计试装.

4.PTI阶段(生产试制、工装件)

PTl阶段是工装模具开发阶段,在这个阶段,主机厂应对供应商给予书面承诺,即价格的制定、模具费用如何分配等,必要时给供方投入资金,并派专业人员到供方现场实施蹲点指导并协商过程中出现的问题,同时监督供应商开发进度,避免耽误整车上市.另外,由于此阶段生产的是模具件,需充分考虑模具的设计是否能达到产品性能、功能的要求,顾客并不在意汽车上某个零部件是哪家制造的,他们期望的是可靠的质量,任何达不到期望的,都由主机厂负责,所以主机厂必须与供应商建立起和谐共处、共同发展的战略关系方能保证整车质量.此阶段的试装需进行严格的评审,评审需记录所有的问题点,针对问题点需列计划、划分责任进行改进,措施的有效性同样需要评审,确保一次性改进到位.

5.PT2阶段(生产试制、工装件)

此阶段是对工装产品的再次试装验证,除了验证第一次试装缺陷以外,还需进行批量试装,试制的数量在几十台以上,以确保样件的一致性及验证的充分性.此阶段同样需要严格的评审记录,如仍存在些许缺陷,需继续更改试装,直至无任何问题方能确定最终状态.

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6.PP阶段

此阶段是小批量试生产阶段,在此阶段供应商必须保证该生产过程是1小时到8小时的连续量产,生产数量至少为300件以上,同时此阶段应要求供应商提交PPAP,主机厂与供方签订供货协议、技术协议及品质保证协议.PPAP文件的签订,代表着供方可以进入批量生产阶段,PPAP文件提交等级分为5个等级,在顾客无特殊要求的情况下,供方需按等级3向主机厂提交完整的资料,包括：设计记录(包括零部件材质报告、第三方的型式试验报告)、工程变更文件(如果有)、顾客工程批准的证据、设计FMEA(设计失效模式及后果分析)、过程流程图、过程FMEA(过程失效模式及后果分析)、控制计划、测量系统分析研究、全尺寸测量结果、材料性能试验结果的记录、初始过程研究、合格实验室的文件要求、外观批准报告、生产件样品、标准样品、检查辅具、符合顾客特殊要求的记录、零件提交保证书.以上文件在经顾客批准后,双方需进行备案管理.

7.SOP阶段

供方新开发零部件／设计、工艺变更零部件进入量产以后,并不意味着可以不再控制,相反,主机厂应对量产后的产品实施1-3个月的跟踪验证,并保留记录,作为后期质量追溯的依据.一旦供方PPAP被批准,标志着供方可以批量提供合格的产品,也标志着供方已经被纳入日常的绩效考核范围内.绩效考核一般分为四个等级：一级供应商、二机供应商、三级供应商、四级供应商,一级供应商是最好的供应商.各级供应商均有相应的考核机制,一级需增加付款比例,并作为评优的先决条件,三级需降低付款比例并要求供方经理进行陈述或进行罚款,供应商一旦被评为四级供应商,代表着其必须停止供货进行质量整改,整改后进行评审合格方能恢复其供货资格.

8、批量后质量管理

作为中国自主品牌,每月对供方进行评价,但评价后的处罚及奖励执行的不到位,也对供方实施了二方审核(到供方现场审核,主要对其制造过程的审核,从系统的角度指导供应商提升),但效果不佳,此现状需要立即纠正,不能对供方的整改措施只是停留在书面回复上,而应对其实际的整改情况进行现地现物确认,最重要的是对其产品质量进行确认.如果只停留在书面上,隔一段时间后,问题还是复发.所以供应商管理的关键是协助供方建立健全的质量保证体系,同时需要对分供方(供方的供方)进行管理,帮助其完善质量体系,因为在实际的供方管理过程中,有很多问题来自于分供方,如果分供方的质量控制失效的话,最终会影响主机厂的产品品质.

随着中国汽车的不断壮大,汽车物流业也随之繁荣起来,在每一个主机厂的附近,均有多个外物流公司,他们协助供方为主机厂送货,在这个环节,存在着如下问题：一、物流规模小,管理不规范,对零部件的先进先出、产品防护工作做的很不到位；二、外物流一般不与主机厂签订合同,不受主机厂约束,给主机厂管理外物流带来很多困难.鉴于这种情况,需由供方、主机厂、外物流签订三方协议,并由主机厂给外物流付款,更有利于质量管理.

供应商管理离不开成本管理,对供应商的质量成本,主机厂必须介入,协助其杜绝浪费、降低成本是我们实现双赢的最佳途径.说到成本,我们首先想到的是鉴定成本与故障成本,在产品开发初期投入足够的鉴定成本以降低后期的故障成本,这种方式可大幅度提高效益,是明智的做法.但现在大多数公司,在前期的投入上很不到位,导致产品后期出现大量的故障,提高了故障成本.另外,供应商的VA／VE管理也是降低成本的有效途径,但供应商VA／VE工作必须结合主机厂进行开展,这样做的好处是,主机厂技术人员能第一时间掌握现状,从整车的角度提出改善

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