关于预算管理论文范例,与构建企业战略为导向的全面预算管理相关毕业设计论文

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作者简介：宋绪伟（1966.1-）,籍贯：山东,性别：男,学历：本科,在读工商管理硕士,职称：会计师,研究方向：全面预算管理.

摘要：本文在充分理解企业战略和全面预算的内涵的基础上,找出了现阶段企业全面预算存在的普遍问题,并通过分析企业战略和全面预算的关系,就如何建立以战略为支撑的全面预算管理进行了简单阐述,使全面预算可具有实践性、长久性和保障性.

关键词：全面预算管理；企业战略

全面预算管理的涵义

财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理定义为是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标.全面预算流程包括：预算编制、预算执行、预算监控、预算考核、预算评估五个模块,是一种全员参与、全面实施、全程管控的系统管理,对企业战略目标的实现具有重大而深远的影响.

构建企业战略为导向的全面预算管理参考属性评定
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企业现阶段全面预算中存在的问题：

全面预算未与企业的战略承接,目前很多企业受企业领导者管理水平的局限性,在战略制定上并进行科学合理的分析,大都根据主观判断或者是会议决策,并未从国际环境,国内环境,企业自身的优劣势等进行全面、合理地分析,导致了战略只是流于形式,缺乏全局性和长远性的指导,使全面预算管理在一定程度上无法与战略目标进行有效承接,只是各自为政,导致了预算不能落地生根,只能是流于形式,并未成为战略实现的有力工具.

全面预算管理未有准确的定位

全面预算管理是管理工具,更是管理制度,它通过对企业战略的有效引导,对外部环境的变化做出有效反应,并进行动态管理,调控企业资源,实现企业价值最大化,同时,它需要全员的配合,对企业管理的全过程,实行全方位的监控,而现在大多数企业误认为预算管理是财务部的事,是一些简单的表格,数据填充,计划分解,台面上的事情,未能真正理解全面预算管理的核心思想.

全面预算缺乏正确有力的导向

目前,大多数企业把利润创造定为全面预算的核心,是考核的关键指标,但利润是资源创造的短期行为,具有单一性和片面性,对企业的长期发展具有一定的阻碍和限制,正确的全面预算是从资

关于预算管理论文范例产负债、资产利用率等企业管理的基础面和企业战略目标有指导性的会计信息全面考虑,以价值创造为预算的中心点,形成强有力的措施导向.

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企业战略的内涵

企业战略,是企业为实现发展目标而制定的行动方案和纲领,是公司高层在对企业内外部环境做出科学分析和评价以后,结合企业的发展资源,预先制定的未来发展环境中获得发展优势的一种全局性、长远性和方向性的发展纲要.战略基本内容：使命描述、趋势分析、竞争者分析、长期计划、年度目标、短期行为、持续评价.战略选择视角及高阶层理论强调战略选择是企业行为的内生变量,能够反映战略制订者的特征.企业战略是内部决策者价值观、认知与组织决策过程共同作用的结果.资源基础观认为,基于单一、易模仿资源或能力竞争优势不易保持,因此,动态竞争环境下企业需要复杂的模式或多种能力的结合.

构建企业战略性导向的全面预算管理的意义

1、为战略目标实现提供有力保障.企业战略是对企业未来发展方向和总体目标的一种导向性决策,预算是支撑企业实现战略目标全面的具体措施,它通过将各项指标细化,分值到各分属公司、各部门然后对目标进行跟踪、监控,促进企业战略目标的实现.有效地利用全面预算管理,能使企业各个管理层次的资源得到有效配置,互相牵制和协调,从而实现利益的最大化,来支撑企业和保障企业战略目标的实现.

2、推动企业财务管理水平不断提升.很多企业长期以来,对于财务管理处于被动管理,主要是财务信息的收支,财务信息的记录,对一些成本控制,资产利用率、资产负债率等一些数据大都是滞后性的,往往通过往年的一些数据制定,未能有全局性、预见性的规划,因此,当全面预算管理与企业战略有效承接,战略可以为预算目标的制定提供方向性指导,并可以将企业多元化、业务不断扩展、生产组织的多样性需要具备财务管理技能有科学预见,可以不断调整财务管理思路,提升财务管理水平,从而达到与战略目标的匹配性.

该文来源 http://www.sxsky.net/zhengzhi/050547799.html

3、加强企业团队的凝聚力和向心力.战略目标的实现需要各部门紧密团结,分工协作,而企业往往强调职责明晰,责任到人,这样在一定程度上造成了各部门界限分明,为了不承担那份责任,也尽量少去协助与帮忙,而以战略目标为导向的全面预算管理,使公司管理层把全面预算认定为战略实现的有力工具,给予战略上的高度重视,在组织上成立专业的预算委员会,专门协调各部门之间的工作,使得全面预算能够综合性、系统性地开展,提升企业团队合作的能力,也给战略目标的实现打下坚实基础.

构建企业战略性导向的全面预算管理的对策

（一）提升战略决策和全面预算管理水平高层管理者应不断学习先进的战略管理和全面预算管理知识,不断提升清晰把握全球化趋势,技术发展、国际金融发展等国际环境的关键要素,也要全面分析国内市场发展,行业状况,金融政策等国内环境,并结合企业自身的特点制定科学的企业发展战略,在与全面预算承接过程中,也应深入了解全面预算的相关管理知识,对这一科学的管理方法能够推陈出新,而不是照搬照抄,用发展的眼光待全面预算管理工作的实施,在充分利用和配置好企业资源的前提,要对企业面临的新问题和新困难做出灵活,快速地调整,保证这套科学管理模式的可操性和实践性.

（二）建立上下结合的预算目标制定机制企业是一个多方利益结合的多元体,不同利益方有着不同的利益追求,例如,股东一般追求利益最大化,而管理者则希望多为将利益分配到企业员工、企业管理上,利益的分歧对直接影响到预算目标的制定,而一旦目标未得到有效地协调达成共识,目标的实现也只能是控制一张,因此,在全面预算管理落实各管理层次目标时,一定要进行有效沟通,在对预算管理理念进行传达的同时,财务部也应协助各部门,以部门实际发展为前提,制定科学合理的预算目标,预算目标最后的编制,因采用自上而下和自下而上双重结合,各部门积极配合,在提交本部门预算方案后,全面预算管理委员会,因再次回归到企业战略当中,在以保证战略目标实现的前提下,协调好各方利益,使全面预算管理形成一个全员参与、全员管理的系统性管理手段.

（三）实施动态管理,科学考核评估全面预算是一个预算编制、实施、监督、考核、评估的闭环系统,它涉及到企业管理的方方面面.首先,预算管理委员会制定好全面预算管理方案,并将方案发放到各部门,督促各部门严格按照预算进行资金管理,同时,对执行情况进行及时分析、反馈,对因战略调整导致的预算管理的变动,也及时做好预警方案,使预算管理在实施过程中,能保持与战略的吻合性,不是编制好预算就不管了,等年终了再对预算结果进行考评,预算执行过程中存在的执行偏差,因找出差异原因,进行责任归属,并依次作为考核评估有力的参考数据,同时,也对下年度预算执行可供可预见性的参考依据,不断提升预算管理的执行水平和考核水平.