关于互联网相关论文范例,与金山还没过关相关毕业论文提纲

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“财报发布结束后的分析师和投资人例会,和昨天的股东大会一样,大家对金山的未来充满了期待!”5月24日,金山软件发布了2013年一季度业绩公告后,金山软件CEO张宏江在自己的微博中写道.

公告显示：金山软件2013年一季度营收再创历史新高,约为4.57亿元人民币,同比增长56%；净利润为2.11亿元人民币,同比增长134%.其中,娱乐软件业务营收为2.67亿元,同比增长40%；应用软件业务营收为1.88亿元,同比增长107%.

对于张宏江来说,这已经不是他第一次给金山软件董事长雷军交出漂亮的“答卷”了.

3月19日,金山软件正式对外发布了2012年全年业绩公告：14.11亿元的营收,38%的同比增长率.这是自2011年10月张宏江正式加入金山软件集团担任CEO后交出的第一份高分答卷.

包产到户式改革

“经过一系列的改革和调整,金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司.”

“专注一个业务才能做精做深,时刻把握行业发展方向.在IT行业瞬息万变的情况下,谁也没有能力同时管理好多个不同业务.”

计算机世界（下文简称计世）：对金山软件稍有了解的人都会看到,金山近两年的时间里在不断地进行转型和调整.现在回过头来看,你怎样评价这两年的表现?

张宏江：2012年金山软件的股票有着不错的表现,基本处于稳步上升的状态.在过去的18个月中,金山的股票从4元一路飙升至14元左右.股票飘红的背后,我认为是资本市场和消费者对金山“转型”成功的认可.

的确,“转型”是金山这两年的关 键 词.经过一系列的改革和调整,金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司.

计世：对于一个已经有20多年历史的公司来说,经历过辉煌时期,也经受过最灰暗的时期,理清思路是帮助金山走出灰暗的第一步.那么,金山的转型思路是怎样的?

张宏江：过去的两年,雷军亲自主导了金山转型的战略制定.金山的转型可以分为调整期和新成长期两个阶段.2011年7月～2012年7月是调整期.这期间金山做了三件大事：第一件是“包产到户”,将“游戏、办公、安全”三大业务分拆成3家子公司,每个子公司负责一块独立的业务；第二件是MBO（管理层收购）,就是“包产到户”以后,每个子公司拿出大约20%的股份给核心团队,目的是让大家重新回到创业的路上来,增强员工对公司的归属感；第三件就是谋求“转型”,从软件向互联网和移动互联网转型.

从2012年7月到现在,金山已经“进入状态”,开始按新的模式在新的轨道上运作,“3+1”的业务集群结构已经形成.“3”是游戏、办公、安全,“1”是指云计算,即集团子公司金山云的业务.将整体业务分拆成4家子公司后,各个子公司除了后勤保障、人力资源外,从研发、生产、营销到服务等其它业务层面都自成体系.

金山不仅在精神面貌上有了很大变化,在产品形态、开发模式、商业模式和思维模式上也都随着向互联网企业转型有了新的变化.

从股价变化也可以反映出金山转型的过程——2012年年底转型完成之前,股票起起伏伏,震荡幅度基本上没有超过4元,但转型完成以后开始稳步上升,股价的K线图形态就像是耐克商标的形状,目前股价已经比去年7月翻了3倍多.

计世：金山转型中,很重要的一点是将原来的大集团分拆成了4个子公司,多年积累的“大集团”被打破,理由是?

张宏江：我认为IT公司不适宜太大.有这样的说法,IT公司如果超过两万人,市值超过2000亿美元,就该走下坡路了.1999年,微软市值曾经达到6100亿美元,现在约2000亿美元.苹果亦是如此,它的市值最高曾超过6300亿美元,现在也只剩大概3000亿元.所以,“包产到户”是有道理的,专注一个业务才能做精做深,时刻把握行业发展方向.在IT行业瞬息万变的情况下,谁也没有能力同时管理好多个不同业务.

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再创业

“金山应用类产品收入比重在增加,收入结构的多样性也在增强.”

“除了业务转型,更重要的其实是鼓励员工转变心态和状态,去适应现在的转变.”

计世：游戏是金山的主要收入来源,那么,转型之后的业务比例还会是这样吗?

张宏江：我曾经多次在公开场合强调,金山不仅仅是一家游戏公司,还是一家互联网公司、一家应用软件公司.

从2012年财报来看,虽然金山的游戏增长速度约为30%,超过了市场平均增长水平的3倍,但是金山集团整体的增长比游戏业务增长更快.2012年,金山游戏的收入占集团总收入的比例第一次跌破60%,这说明金山对游戏业务的依赖性在降低,收入结构的多样性在增强.

我希望业界可以将更多的关注放在金山其他产品线上.比如,金山安全业务的流量变现运营模式、办公软件WPS在PC和手机端上的优势等.另外,金山云未来的潜力会很大.游戏依然是我们重要的业务之一,但我们已经开始将战略重心从原来的端游转移到手游,这是未来的发展方向.

计世：“转型”不是一件容易的事.尤其是涉及到“人”的时候,你会大刀阔斧地“砍”人吗?作为一个新来的领导者,你如何处理老金山的各种关系?

张宏江：公司的转型和调整势必影响到员工岗位的变动.在我来金山之前,金山已经开始人员调整.我加入金山后,各个部门的“一把手”基本上都是稳定的,但中层和普通员工的变化较多,而且每个子公司的具体情况都不尽相同.比如金山游戏,我们在体制和研发模式上都进行了更为深层次的调整.不仅原有的多个工作室与西山居合并,研发和运营也整合为一体,从而使我们的产品在用户体验方面有了显著的提升,团队也由金山软件高级副总裁兼西山居游戏CEO邹涛负责.

金山安全方面则主要是以转变营业模式为主,请傅盛出任金山网络CEO,将金山毒霸和可牛合并成立了金山网络安全公司,并且招入了很多新人.金山云由于是完全新的一个业务,所以全部招用了新员工.计世：你认为“人员调整”这个转型中都会经历的阵痛已经过去了吗?

张宏江：金山上市以后,许多员工表现出松懈的状态,开始表现出一些“大公司病”,不再有创业阶段的激情.但在我们完成了子公司化之后,金山其实是4家小的创业公司,所以不能及时转变心态的人,就适应不了转型.

“再创业”是金山现阶段必须经历的过程,但我“请”走的人不多,更多的还是招揽了许多人才.

在进一步招聘新人的同时,更重要的是鼓励现有的员工转变心态和状态,去适应现在的转变.

产品经理文化

“‘工程师文化’表现出的是过硬的技术和强大的执行力,但是互联网要求企业更‘懂用户’.”

“受市场环境以及竞争对手的逼迫,金山其实还没有度过生存关.”

计世：金山已经完成了从软件公司向互联网公司的转型.你曾&

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