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中兴通讯的扭亏为盈并无太大难度,但它的调整更像是给一个老旧的系统打补丁,哪里有问题就补哪里.理顺治理结构、清理门户才是中兴通讯变革的关键.
今年3月27日晚间,中兴通讯发布2012年度财报,这是上市15年来中兴通讯第一次亏损,亏损总额为28.41亿元,而2011年则为盈利20.60亿元.当同城对手兼世界对手华为笑纳154亿元净利之时,中兴通讯第一次败得如此彻底.在那份业绩亏损的年报背面,也写满了无奈与不甘.
仅仅一个月之后,4月26日.中兴通讯今日发布了截至2013年3月31日止的第一季度业绩.报告显示,2013年一季度.中兴通讯实现归属于母公司股东的净利润2.05亿元人民币.
如此迅速地实现业绩变脸,是“得益”于去年下半年就开始的布局调整.还是疲态尽显之时的回光返照?内外交困之际,中兴通讯该如何在痛苦中边战斗边调整?
战略冒进,但依旧坚持
2009—2011年,由于金融风暴和欧债危机影响,电信及通讯制造业竞争空前惨烈.侧重海外市场的中兴通讯当然不能幸免于难.
一组财务数据可以看出中兴通讯的状况：2009年、2010年、2011年和2012年上半年,公司经营活动产生的现金流量净额分别为37,29亿元、9.42亿元、-18.12亿元和-36.4亿元,呈现明显的下降趋势.与此同时,资产负债率却呈上升态势.
在本世纪初,中兴通讯对海外市场并不像华为那样重视.“没有聚集公司的优势资源进行持续攻坚.反而采取试探、绕道而行的策略”.中兴通讯热衷于选择国际电信巨头垄断程度相对较弱的第三世界国家,比如巴基斯坦、缅甸、印尼,参股海外电信运营业务,继而促进中兴通讯电信设备的销售.2003年前后,公司满足于国内小灵通业务的红火,这让中兴通讯错过了在全球市场低谷时布局的大好时机.
2009年,阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子等西方厂商一度低迷.管理层意识到这几年将会是中兴通讯的一个“战略发展机遇期”.当年3月,中兴通讯在中国国家开发银行拿到了150亿美元的信贷额度,用于海外扩张.
2010年,中兴通讯决定对战略进行调整,史立荣取代殷一民任总裁,逐步放弃了“现金流第一、利润第二、规模第三”的稳健策略,试图通过低价竞争来实现“弯道超车”.史立荣认为,抓住大公司和大国,就抓住了主流市场.推行所谓“大国大T”策略.
“二八原则也适用于通信市场.全球有上百家运营商,但真正需求量大的只是那20%.抓住大公司和大国,就抓住了主流市场.”史立荣认为,
“我们认为这次的危机给了中兴通讯一个叩开欧美主流运营商大门的机会.中兴通讯已成功突破法国电信和日本软银,预计未来将会有更多国际大T为其打开大门,目前的低毛利很快就成为过往云烟.”
为了达成收入快速增长的目标,中兴通讯承接了大量来自供应商的微利项目,甚至有些项目被业界形容为“赔本赚吆喝”.比如,此前印度国有运营商BSNL公司公布的全国2G网络扩容计划,中兴通讯以8.4亿美元的压倒性价格胜出——该价格不及最高标底的三分之一,也远低于华为13亿美元的报价.
放弃“现金流第一”的稳健策略,走“低价规模扩张”的冒进战略,使得公司毛利率降低、应收账款急剧蹿升,随之而来的是现金流和净利润的持续走低.2009年以后,中兴通讯经营活动产生的现金流量净额便开始大幅度低于同期净利润.
2012年三季报显示中兴亏损17亿元.随后的10月份.史立荣在公司内部承认要做减法过冬,“想问题、想困可难想少了”.这次近似反省的表态,宣告了中兴通讯冒进战略的失败.
但是,史立荣认为“这两三年战略方向的选择和把控是正确的,但是在战术和执行路径上存在问题”,“我们知道在战略执行过程中是要付出一些成本的,但我们现在感觉付出的代价超出我们的预期”.拓展海外市场在大方向上没错,要继续坚持.但是在经营导向上,中兴通讯还是认了错：从此前的规模优先,回归到“现金流第一,利润第二,规模第三”.
产品体系：需要解放生产力
在产品研发上,中兴通讯实行追随战略,伞面投入.这就分散了有限的资源,而且也没有创造出具备明显优势的产品去锁定市场,各产品线全面落后于竞争对手,中兴通讯的局面十分尴尬.
纵观中兴通讯发展历史.小灵通和CDMA技术是其为数不多的可以和华为竞争的产品.但是,小灵通已经从市场上消失,CDMA则在全球范围内加速萎缩.
在产品体系中,中兴通讯的多元化跨度有些大.在行业增长逐渐见顶的情况下,全球主流电信设备商出现了两种完全不同的转型策略.以爱立信为代表的国际厂商开始更加聚焦,而中兴通讯的选择是扩张做加法.
爱立信已经出售了所持有的索尼爱立信股份,彻底放弃终端业务,致力于创立通信业的标准和核心专利,通过让更多设备联网而使其利益最大化.
中兴通讯通信却选择了不同的道路,即相关多元化.按不同产品线划分,中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块.其中,传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务,终端手机业务的重要性在逐渐提升.将产品战略调整为通讯系统与通讯终端并行,该战略的方向同样无可厚非,但是手机业务却容易受到压制.
少有人知道中兴通讯已是全球第四大手机制造商,这是因为在国内外销售的大部分中兴手机多为捆绑运营商服务协议的廉价机型,尤其是海外市场.品牌知名度甚低.中兴手机的平均销售价格为125美元,而其他主流品牌的智能手机,多数都定位于利润率更高的中高端市场.
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中兴手机仍然处于运营商定制的B2B商业模式体系之下.虽然电信设备产品形成了一定的合力.但是中兴通讯的丰营产品电信设备,与旗下的手机产品的属性并不一样.前者的主要市场一向以运营商为主.属于面向大客户的B2B业务,但手机业务却需要以消费者的最终体验为核心向B2C市场转型,在渠道、产品和品牌领域进行全面变革,这是中兴手机的最大挑战.针对手机业务,侯为贵如此表态：“我必须承认,我们与三星和苹果之间存在很大的差距,不过我们正在设法应对这一问题.”看来,中兴并非看不到问题,而是在旧有体系前仍有无奈.
管理：与规模尚不匹配
近8万人,140个国家和地区,中兴的管理体系和水平并没有跟上规模发展的步伐.粗放式管理之下,海外代表处就是一个管理重灾区.
一位离职的员工,曾在巴西与哥伦比亚为中兴通讯工作,他说出了中兴通讯海外业务的无序：“亏损之前,总部对海外监管过于放松.我只要一个项目赚钱.其他亏钱都无所谓.海外代表处势力很大,私自签单时有发生,不向总部汇报.”2012年,中兴通讯内部通报处理了两个私自签单牟利的海外代表处.
更严重的问题是,考核与风险控制不足之下的激进扩张,商务国代（中兴通讯在项目所在国的最高负责人）往往“不计一切代价拿单”,给企业带来了巨大亏损.挪威运营商Telenor曾被中兴通讯认为是欧洲“大T”战略的突破口.因此采取了设备赠送的合作策略,公司内部一路绿灯.但到了设备交付安装时才发现,当地地形与气候恶劣,设备安装甚至需要动用直升机.巨额亏损在所难免.
中兴通讯2012年财报显示,亏损正是由于欧美和非洲多个低毛利项目所致.
而且.在业务规划执行方面,中兴通讯也一直存在粗放的管理.在2004年,中兴通讯海外合同订单有16.4亿美元.但是当年的海外收入只有5.6亿美元左右.尽管有些电信合同需要跨年度执行,但执行效率偏低是不争的事实.
此外,由于对项目流程的管理不够精细,中兴通讯对很多项目开支的预算过于简单,实施后才发现不仅不赚钱,还会亏钱.但是由于公司要求产品要尽快研发抢占市场,常常会忽略某些设计与质量缺陷.以致于后期每卖出一台设备都会赔钱,而且推出之后质量问题不断,继而催生项目事故.造成直接和间接
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