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中兴通讯终端业务部的“分拆”计划在2013年的最后一天,由其内部最高决策机构经委会对外宣布：成立终端事业部并独立运营,执行副总裁曾学忠全面负责终端业务的运营.

39岁的曾学忠成为业界焦点.这位在中兴内部被称为“曾十亿”的年轻高层1996年加入中兴,长期在销售体系工作,从普通的销售员逐渐成长为片区负责人,并在多个片区创造了超过10亿元的销售纪录.

另一方面,原手机掌门人何士友卸任,仅保留非独立董事职务.据中兴通讯集团公关部透露,此次调整是为了实现公司战略转型,由董事长侯为贵亲自部署,董事会和经委会所有管理层共同决定,进行组织变革.

中兴内部人士告诉本刊记者,一切都来得非常突然：12月31日,何士友接到通知,参加了一场仅有侯为贵、史立荣出席的小型会议.会上,何士友拿到一份董事会决议书,上面写着公司人事调整方案――这时他才知道,自己“出局”了.

这位中兴手机业务功勋遭此变故的背景,是作为一家国资控股上市公司的中兴通讯,在过往的经营中面临着与华为一样的问题：尾大不掉,这导致中兴通讯手机业务在转型B2C的过程中,产生诸多矛盾冲突.

渠道体制“两张皮”

一直以来,中兴手机对运营商的依赖程度极大,去年上半年,社会渠道仅占其手机销售业务的20%左右.对于中兴通讯来说,缺乏品牌优势、过度依赖运营商渠道,成为其渠道运营的“阿喀琉斯之踵”.

早在2013年4月18日,中兴通讯执行副总裁何士友在接受媒体采访时说：“确实有一些第三方建议把中兴的业务单元分拆,我觉得我们内部也需要认真考虑,但方式不一定是分拆,一切可以更开放、更高效的运作方式,我们都是欢迎的.”

这是中兴手机业务部门对“手机业务分拆”这一建议的首次回应.实际上,中兴手机业务部门起步比华为早数年,自1998年成立中兴手机业务部开始,迄今已有5亿部手机下线.IDC数据显示,按发货量统计,中兴已成为全球第四大手机厂商.

从数量上,中兴的全球地位值得骄傲,但是在产品利润率方面,其数据却不如排名刚刚入前10的宇龙酷派,该公司是国内较早推广自主品牌的手机企业之一.何士友曾经提出,手机业务将向自主品牌转型,目标是销量在3年内冲刺全球前三.而2012年财报显示手机业务的收入下降,则给其转型施加了更大的压力.

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然而,此前中兴手机业务一直只是作为一个产品经营部存在,与其他产品经营部在研发、销售等方面资源共享.何士友表示：“我希望手机业务从产品规划到产品研发、生产、交付和销售能形成一个打通的链条,我们目前的团队化运作需要共享资源,但难免产生冲突,因为资源是有限的.”

“冲突”比较明显的例子就是渠道操作,中兴通讯手机业务部相关负责人告诉本刊记者,目前手机国家级代理商（简称国代）是由集团直接与之签订合作协议的,而一些区域性代理商或者电商等其他渠道商,则由手机业务部与之洽谈并订立协议,这种渠道操作“两张皮”的现象,容易在价格制定、促销协同等方面,缺乏统筹考虑.

中兴广州移动终端一位负责人也向记者透露：“事实上,我们在一些节假日会有安排促销活动,公司的流程,花每一笔钱,都需要走上市公司财务流程,而大的营销网络需要的就是要快速应对网络变化的情况,如果要动作快,必须要有很好的财务制度.不过,确实也会存在突发的事件营销反应速度跟不上这些问题.”

社会化势在必行

事实上,中兴通讯在突破手机渠道的运营商依赖难题方面,已花下血本.2013年10月5日,中兴通讯宣布与NBA球队休斯顿火箭队达成战略合作,以NBA为核心的体育营销的引入,着眼于扩大社会化营销渠道影响力.

中兴通讯品牌部相关负责人表示,在与NBA的合作期间,中兴通讯还将大力推广旗下手机产品.比如在美国市场,中兴推出两款高端智能手机GrandS和NubiaZ5；而在中国市场,则重推Memo5S大屏魔兽.未来,将会有更多高端机型随NBA一起推出,并通过NBA建立手机产品高端品牌形象.

上述举措只是中兴通讯整体战略转型的一步棋.而这样的战略转型思路早在2013年5月30日的股东大会上就已确立.在该次会议上,史立荣提出,要将社会渠道从20%增加到40%.作为提高自主品牌能力和利润率的一个重要举措,中兴通讯要增加这方面的投入.

作为执行层面的响应,中兴通讯高级副总裁、中国区总裁曾学忠表示,从2013年5月开始一年内,中兴手机将在社会渠道建设中投入超过1亿元.截至2013年底,已拓展国内数十家渠道代理商,开设数百家店面或专柜.2014年计划开拓渠道店面3000家,到2015年,社会渠道占比达到50%.

然而,是否要将手机业务独立出去,这是关系到“渠道社会化”能否顺利进展的关键,因为渠道的营销操作客观上需要决策的灵活性.中兴通讯手机业务部一位匿名客户经理告诉本刊记者,在渠道操作中,经常会有一些促销活动,有些活动费用审批流程很久,几千元的,就好办一点,但是如果有些费用多的,就算审批通过了,款项打到账也要等很久.

相比之下,2012年针对社会渠道推出的独立品牌努比亚,则显现了独立操作渠道的灵活性优势,采用了独立的端到端的设计、营销和供应链,走独立的电商渠道.经过1年来的品牌建设,取得了可观的销售增长.

功臣频频遭戮

时隔3年多,何士友步了殷一民的后尘.而这次人事调整,连董事会全体会议都只是“名至而实不归”.据接近何士友的一名中兴干部透露,侯董事长并没有事先与何谈过话,何士友在对调离岗位毫无心理准备的情况下,卸任原职.

早在去年4月,何士友提及中兴终端业务部“独立”事件的时候,就有业内人士猜测,何士友此言在探中兴董事会的底线,也就是探侯为贵的底线.

2011年以来,中兴通讯经历了巨额应收账款难以收回的资金链困难,一度在2012年召回海外员工近万名.公司上下全面进行组织结构调整和转型,经过近一年的“折腾”,才缓过气来.而在2013年,中兴手机业务部得到了长足的发展,成为业绩增长的明星,侯为贵亦将中兴通讯的未来寄望于终端.何士友作为事实上的职业经理人,已显然高处不胜寒.

对何士友的态度与处理方式,侯为贵基本沿袭了针对殷一民的操作手法.2010年3月30日,中兴召开临时股东大会,选举产生第五届公司董事会成员.包括董事长侯为贵、副董事长王宗银和谢伟良等人全部留任.同时留任的还包括管理层的三位执行董事――总裁殷一民、执行副总裁史立荣与何士友.但是,时隔一天之后,3月31日,中兴第五届董事会举行第一次全体会议,史立荣被聘任为总裁,何士友、韦再胜和谢大雄等6人被续聘为执行副总裁,但总裁殷一民并未再度获得董事会的续聘或聘任.

在殷一民主政期间,中兴通讯获得了长足的发展,其能力水平相对得到了业界的认可.为了消除公司员工的疑虑,中兴采用“逐级传达”į

关于代理商类论文范文集40;方式向员工通报“换帅事件”.侯为贵曾解释说：“殷总在任6年,身体上、工作上都承受了很多压力.辞去总裁职务,这不影响公司高层管理团队的稳定.董事会换届是上市公司的惯例,属正常变动.”

在侯为贵开创中兴“国有民办”体制并推动公司上市之后的岁月里,与侯同一时期的创业元老或陆续退隐,或转而在董事会与关联公司担任虚职.而渐次走向前台的,是以殷一民、史立荣、何士友、韦再胜与谢大雄为代表的“少帅”阵营.2002年前后,侯为贵以下的管理层形成了殷一民、史立荣和何士友的“三驾马车”格局,而殷一民终于成为率先脱颖而出的“胜利者”.

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