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摘 要：北京烟草进入转型攻坚阶段和发展的关键时期,在企业面临日益激烈的竞争时,系统推进战略转型,促进企业科学发展,是北京烟草和每一位员工共同需要面对的问题.财务人员及财务工作在企业中将发挥怎样的作用,如何增强财务管理,如何服务企业转型,财务转型问题也引起了越来越多财务工作者的关注.从北京烟草转型新时期下财务人员的思维转型角度,就预算、风险管理和内部控制等方面作出初步的探讨,为北京烟草财务转型提供新的思考,以期财务人员队伍能为北京烟草战略转型提供更好的服务支撑并作出更大的贡献.
关 键 词：烟草；转型；财务；新思维
中图分类号：F275.2文献标志码：A文章编号：1673-291X（2013）10-0105-02
2013年是北京烟草十二五规划承上启下的重要一年,市局公司在全市提出营销模式转型,将原有营销策略以销售公司为主改为以区县局公司自主提报,按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略为主,积极探索建立市场导向的营销模式.这次转型可以说是北京烟草营销模式的一次重要变革,作为企业内部重要的管理部门,财务管理必须与时俱进,深入思考,改变现有的管理模式.
一、创新思想,实现思维模式的转型
思想决定意识、意识影响行动、行动养成习惯,而习惯促成文化,思想的高度决定着我们的行动,因此财务人员在思想上必须清醒地认识营销模式的变革并不断提升自己的工作处理能力.
1.正确认识营销模式转型的意义.营销模式的转型是北京烟草营销的一次变革,有着深远的意义,转型的背后是北京烟草贴近市场,贴近零售客户,是精准营销理论在北京烟草中具体实践.精准营销（Precisionmarketing）理论就是在精准定位的基础上,依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系,实现企业可度量的低成本扩张之路!对于北京烟草来说,落实精准营销主要就是做好四个步骤：第一,精准定位消费群体的市场差异；第二,精准定位消费群体的产品需求差异；第三,精准定位消费群体的服务差异；第四,精准定位消费群体的品牌培育差异.
营销模式学术论文的撰写
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2.增强财务人员知惑解惑能力.营销模式的转型,必然要求财务管理模式也会面临新的问题,如果财务人员不能发现问题不能提高自己知惑解惑的能力,必然茫然于财务管理的方向.因此财务人员作为基层管理者要做到知惑解惑,对于转型中存在的问题,必须有清醒的认识,培养自己发现问题的头脑,要养成主动思考的能力.因此,在日常工作中要勤于思考,要勇于怀疑自己,否定自己,质疑自己以往工作的方式方法.同时要提出两种以上的解决方案,然后从中挑选出一个切实可行又有效的方案,这样才能保证问题又快又好的解决.
3.突破财务人员的保守思维模式.财务人员一般给人的感觉是“账房先生”,只会低头算账,不会抬头看路.在企业外部环境瞬息万变的今天,传统的财务思维方式已经落伍,财务人员必须主动思考在企业发展过程中,自己所能做的贡献.不得不承认,由于有国家政策的限制,财务人员为企业创收的能力不高,但是开源固然重要而节流也是不可或缺的,因此必须突破财务人员的保守思维模式,主动配合营销模式的变革而改变以往的财务管理和财务分析手段.
二、基于营销模式变革下的全面预算管理控制
全面预算管理已经成为现代企业财务控制和财务管理的重要手段之一,对于企业规范内部管理,规范企业经营行为,实现企业发展战略目标,应对企业经营环境风险等都有着十分重要的意义.因此财务人员必须从全面预算管理的角度去迎接营销模式的变革.
1.建立符合企业战略目标的预算目标.财务部门作为预算的牵头部门,需要具备整体的把控能力,预算的编制也必须符合企业整体战略目标的方向.在总的目标框架内,牵头制定可操作可实现的具体目标,才能真正满足企业发展的需要.同时,预算的编制应为预算的实现指明方向,预算的编制需要所有部门的共同合作.
2.梳理预算管理流程,做到控制有效,流程简单.著名的流程再造管理大师哈默与钱皮合著的《企业再造：企业管理革命的宣言》,正式把企业的业务流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底地重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”.对于全面预算管理流程来说同样适用,目前全面预算已经成为每个业务部门的一项重要工作,预算的意识也在职工中逐步建立起来,但是由于预算管理有很多专业的财务知识,需要用财务的理念去思考流程,这样就要求业务部门的预算管理员有一定的财务知识,这是有一定的难度,因此在进行预算流程控制再造过程中必须要在上述四个方面进行深度的思考,过于复杂的过程虽然满足控制的需要,但是不符合成本、服务和速度的要求.流程的设计要进行换位思考,方便其他业务部门操作,必要的但难以操作的控制点有必要书写操作细则,而不是简单的操作手册.只有相对方便业务部门的操作,才能真正实现全员预算管理意识,实现预算事前控制,最终实现企业全面预算管理控制.
3.提升财务预测能力.目前的企业整体的财务预测并非一个整体,销售预测能从销量预测到毛利,财务预测是从毛利开始预测到税利,如果销售预测达不到税利增长的要求,则需要从头再来.这样的预测以前是可行的,但是如果根据每一个片区预测销售情况,再汇总,再测算,工作量太大了.而且对于财务预测来说,税利预测是一个公司企业经营的整体预测,应该是一个双行线的通道,而不是单行道.因此在新的营销模式下,应该建立一种更高效的财务预测数据模型,在销售预测前就设定好税利最低增长比例,最低毛利率、最低单箱结构等基础数据,然后在销售预测中进行联动预测,也就是说,如果一个变量动了,其他的变量一定会联动,但最终不能低于最低税利增长比例,或者增长额.这样的预测方式会大大提升销售的预测准确率和工作效率.
4.提高财务分析能力.在目前经营模式转型的一个重点就是根据市场情况组织货源,而有效的财务分析将提升企业预算管理的能力.目前的月度预算仅仅局限于月度资金的预算,但转型后月度预算必须跟月度经营预测紧密结合在一起,而后期的执行分析,特别是月度预测与执行的差异分析更是企业财务预算分析新的重点,不再是简单的对表指标数据的罗列,而是要深入到数据背后找出差异产生的原因,区分哪些是我们自己预测不切合实际的,哪些是我们无法解决的,哪些是我们考虑不周的,通过哪些手段我们能够解决多少的问题,提出我们从财务角度思考的建议.光提供指标的多少、同期的对比多少、预算执行率多少,这是初级财务分析的水平,差异的产生都是由背后诸多原因所造成的,不深入分析原因就不叫财务分析与预测.美国南加州大学教授WaterB.Neigs认为,财务分析的本质是搜集与决策有关的各种财务信息,并加以分析和解释的一种技术,而分析和解释是财务分析的精华.他们是使用者最为关心的,只用通过财务分析
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